От бизнес-модели к целям компании, или что такое стратегические намерения?

При формулировании стратегических намерений необходимо отталкиваться от целевой бизнес-модели предприятия. Именно там прописаны все ключевые изменения, которые мы планируем провести в компании. Теперь наша задача — преобразовать целевую бизнес-модель в систему стратегических намерений предприятия. В общем случае, как мы уже знаем, стратегические намерения формулируются по четырём перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие.

Начинаем эту работу с выяснения финансовых целей организации. Финансовые цели отвечают на вопрос: каких результатов требуют от компании акционеры? Это и понятно. Акционеров или собственников волнует, прежде всего, финансовый вопрос и все, что с ним связано. Примеры финансовых целей: рост выручки, прибыли, рентабельности, ликвидности, стоимости бизнеса. Возможны и другие варианты, учитывающие специфику бизнеса и финансовое положение компании.

Достижение финансовых целей подкрепляется улучшением рыночного положения компании. Действительно, ведь рынок — это поставщик ресурсов, используемых для деятельности компании. Покупатели платят нам деньги, поставщики поставляют материальные ресурсы, партнёры оказывают необходимые услуги, инвесторы и кредитные организации обеспечивают капиталом, персонал продаёт свои знания, умения, энергию и здоровье. Это все и есть рынок. И в обмен на эти ресурсы компания предлагает набор ценностей, имеющих значение для разных участников рынка. И от того, насколько выгоден этот обмен для компании, зависит финансовый результат её деятельности. Ведь, в конечном счёте, все взаимоотношения на рынке выражаются в деньгах. Но, чтобы создать выгодные для себя отношения обмена, компания должна привлекать к сотрудничеству выгодных "клиентов" (покупателей, поставщиков, партнёров, инвесторов, персонал), с которыми такие отношения возможно построить. Другими словами, компания должна быть привлекательной на рынке, чтобы, руководствуясь своей выгодой, иметь возможность выбирать, с кем и как ей взаимодействовать в этой жизни. Можно сказать, что достижение привлекательности или, выражаясь по-научному, конкурентоспособности и есть основная рыночная цель компании. Все остальные цели компании (скажем, рост продаж, доли рынка, клиентской базы и др.) являются отражением её привлекательности.

В общем, рыночные цели отвечают на вопрос: каких результатов компания должна добиться на рынке?

Идём дальше. В каком случае компания может создавать рыночные ценности и быть привлекательной на рынке? Ответ простой: в том случае, когда она на это способна. Способность компании быть привлекательной зависит от её разнообразных внутренних качеств: скорости в работе, низких издержек, надёжности и стабильности, высокой производительности, отсутствия брака, гибкости и адаптивности, довольных и лояльных сотрудников, низкой текучести персонала.

Эти и другие качества организации определяются тем, насколько эффективно и результативно используются её внутренние ресурсы, как устроены и организованы её рабочие процессы. Поэтому результаты компании на рынке "опираются" на достижение т.н. процессных целей, отвечающих на вопрос: что необходимо улучшить в бизнес-процессах организации?

Продолжая наши рассуждения, зададимся вопросом: за счёт чего могут вырасти внутренняя эффективность и результативность компании? Ведь они зависят не только от того, как используются ресурсы организации, но и от качества и количества этих ресурсов. Именно повышение качества и привлечение новых ресурсов создают потенциал роста предприятия. Если обновления ресурсов не происходит, то финансовые, рыночные и процессные показатели быстро достигают своего "потолка" и, более того, начинают движение в обратном направлении.

Следовательно, для повышения потенциала и создания "точек роста" бизнеса мы обязаны формулировать цели по развитию, отвечающие на вопрос: что нужно изменить в ресурсах компании? Это цели по росту качества и количества как материальных, так и нематериальных ресурсов организации.

Стратегические намерения задают желаемые направления роста и развития организации. Чтобы их правильно сформулировать, важно использовать т.н. результатные слова, обозначающие не действия, а желаемые результаты этих действий. Однако на практике нередко при формулировании целей почему-то используют процессные слова, не имеющие к целям никакого отношения. Например, планирование, координация, контроль, проведение, согласование, участие и др. Эти слова запрещены при формулировании целей, но хорошо подходят при описании тех или иных процессов. Забудем пока про них.

Нас интересуют именно результатные слова. Таких слов в русском языке, как и в любом другом языке, немало. Например, это такие слова, как рост, повышение, снижение, сокращение, соблюдение, предотвращение, удовлетворение, выявление, сохранение, развитие, внедрение и многие другие.

Давайте помнить об этом и использовать правильные слова. Ведь слово играет важнейшую роль в жизни человека, вообще, и в управлении организациями, в частности. Можно долго спорить о том, к какому измерению лучше отнести те или иные цели, например, цели по росту объёма продаж — к финансам или к рынку, цели по росту оборачиваемости активов — к финансам или к процессам, цели по росту удовлетворённости персонала — к развитию или к процессам и т.д. Это неважно. Главное, чтобы система целей бизнеса была сбалансирована и адекватно отражала стратегию предприятия.

Таким образом, формулируя цели по разным перспективам — финансы, рынок, процессы, развитие, — мы получаем предварительный список стратегических намерений, на основе которых будем далее "рисовать" стратегическую карту предприятия.