Если на предприятии управленческий учёт налажен плохо, директор получает от бухгалтерии информацию о прибылях и убытках спустя месяц после закрытия периода. Это означает, что повлиять на ситуацию невозможно. Избежать финансовых проблем позволит еженедельное планирование: вы сможете, не дожидаясь отчётов от бухгалтерии, контролировать расходы, не допускать лишних затрат, а главное, создадите инструмент для планирования будущего.
Финансовая дисциплина — строгое и обязательное подчинение установленным правилам движения денежных потоков — создание, распределение и использование денежных средств компании.
Для этого нужно разово установить плановые показатели деятельности и затем следить за их отклонениями — такой контроль требует не более 30 минут в неделю. Опираясь на свой опыт, покажу, как наладить подобную систему.
Шаг 1-й. Рассчитайте точку безубыточности
Первое, что нужно сделать для прогнозирования будущих доходов и расходов предприятия, — рассчитать минимальный объем продаж, который покроет затраты на текущую деятельность.
Как определить базовую точку безубыточности. Она рассчитывается на основании утверждённого финансового плана. Существует классическая формула, которая позволяет определить точку безубыточности предприятия:
Точка безубыточности = Постоянные издержки: ((Стоимость единицы продукции — Переменные затраты на единицу продукции): Стоимость единицы продукции).
В своём управленческом учёте, можно воспользоваться более простым способом. Чтобы получить годовую выручку, которая не позволит компании стать убыточной, достаточно знать сумму постоянных и переменных расходов.
- Постоянные затраты — это расходы, размер которых не зависит от количества выпускаемой продукции.
- Переменные затраты, размер которых меняется в зависимости от объёма производства. Рассчитанную величину базовой точки безубыточности я рекомендую увеличить на некоторые дополнительные статьи затрат. В частности, включите:
- Дивиденды (фонд учредителя). Часто бывает, что владельцы получают их по остаточному принципу — после всех выплат, если остаются деньги. Это выглядит странно, поскольку цель бизнеса извлечение прибыли, а не работу работать ради наработаться. Поэтому доход учредителя должен быть заложен в составе обязательных расходов;
- Расходы на рекламу (фонд продвижения). Рост бизнеса невозможен без стимулирования спроса, поэтому важно определить сумму, которую вы будете еженедельно тратить на маркетинговые мероприятия;
- Амортизацию и другие накопления которые необходимы для обеспечения роста бизнеса.
Разделите данные затраты на три составляющие:
Прямые затраты — включите сюда затраты без чего невозможно представить свою продукцию или услугу, а также средства на продвижение;
Накопления и обязательства — включите в данную категорию свои кредиты и обязательства если таковые имеются, а также необходимые накопления (амортизационные накопительные и выплаты учредителю);
Условно-постоянные затраты — все оставшиеся затраты которые осуществляет ваша компания фонд оплаты труда, общехозяйственные расходы, аренду и коммунальные платежи, расходы на обучение сотрудников и т.д.
Шаг 2-й. Вычислите, сколько компания может тратить в неделю
Чтобы получить недельный бюджет, нужно разделить утверждённый годовой план дохода на 52 недели. Но я делю сумму на 51, потому что в течение года набегает как минимум неделя выходных, когда компания не получает доход, но несёт затраты.
Пользуйтесь платёжным календарём. Это таблица, в которую вы вносите планируемые поступления и затраты.
Шаг 3-й. Обеспечьте доход превышающий минимальные траты компании
В предыдущем шаге мы рассчитали сколько компания может тратить в неделю, следовательно минимальный доход должен составлять не меньше этой суммы. Рассчитывайте свои еженедельные расходы только исходя из тех сумм которые у вас реально имеются в распоряжении на расчётном счёте и кассе.
Первое правило финансового планирования — доход должен превышать расход!
Категорически не рекомендую рассчитывать на будущие поступления, потому что деньги могут не поступить. Осуществляйте финансовое планирование только из реально поступивших денег. Если в вашей компании более 50 товарных позиций проведите ABC-XYZ-анализ распродайте неактуальные позиции склада, сконцентрируйтесь на более выгодных позициях.
Шаг 4-й. Распределяйте поступающий доход в процентном соотношении
Установите, распределение поступающих финансов в процентном соотношении по сформированным фондам, это позволит пропорционально распределять поступающий доход. Повторюсь — распределять нужно только те деньги, которые лежат на счёте компании в момент проведения финансового планирования.
Шаг 5-й. Определите, как будете контролировать перерасход бюджета
Советую издать приказ, в котором вы уточните, в какой день будет происходить финансовое планирование. Например, каждый понедельник в 16:00, поскольку к этому времени все данные за предыдущую неделю уже собраны.
Назначьте ответственного, который будет контролировать еженедельные затраты по каждому фонду, отвечать за использование средств. После одобрения направьте документы на подпись директору и в бухгалтерию для оплаты счетов.
Распределение по счетам фондов происходит только в управленческом учёте — фактически деньги лежат на одном расчётном счёте в банке, а также в кассе предприятия.
Шаг 6-й. Введите единые правила оформления расходов
Сотрудникам необходимо рассказать, для чего вы вводите систему финансового планирования, потому что с её появлением у них появится больше бумажной работы. Например, мы сказали работникам, что создание фонда оплаты товаров позволит вовремя расплатиться с поставщиками, а значит, производство не остановится.
Фонд продвижения поможет продвигать продукцию на рынке, что увеличит продажи. Из всего этого следует, что у компании будут деньги на зарплату сотрудникам. Кроме того, для руководителей подразделений мы установили годовой бонус за выполнение плана от чистой прибыли. То есть у каждого появляется свой стимул. Все работники должны составлять документ для одобрения расходов по одной из двух форм:
- Заявка на приобретение — если выплата требуется на текущей неделе;
- Предварительная заявка на приобретение — если выплата планируется в будущих периодах. Все поданные заявки утверждает финансовый комитет, и еженедельно отправляет средства, планируя данные траты.
Это позволит предотвратить необоснованные траты, и защитит компанию от определённых потерь.
Шаг 7-й. Обозначьте основные статистики подразделений и отслеживайте их
Определите основные продукты отделов и подразделений. И ведите их статистики. Статистика — это график, где сравнивается количество произведённого продукта за определённый промежуток времени (день, неделя, месяц) и сравнение производства этого же продукта за следующий промежуток времени.
Шаг 8-й. Документы, которые директор должен контролировать лично
Как правило, на анализ созданных таблиц у меня уходило не более 30 минут в неделю.
- Данные таблицы "Распределение поступивших денежных средств" которая составляется на основании 1–4 шага. Они позволяют оперативно оценить текущую ситуацию, понять, укладываются ли затраты компании в плановые, превышена ли точка безубыточности.
- Остатки по счетам. Обращайте внимание на счета, на которых накапливаются деньги, но нет плановых предварительных заявок на приобретение. Возможно, в данных направлениях не ведутся работы, что может в будущем негативно сказаться на продажах.
- Отслеживайте основные статистики подразделений, при необходимости просмотрите статистики сотрудников, если в подразделении отмечается стагнация или спад. Разберитесь с причиной, рассмотрите предложенный сотрудниками план по устранению возникающих помех.
- Еженедельно я анализируйте платёжеспособность компании — разницу между наличными средствами и счетами к оплате. Наличные — это деньги, доступные на расчётном счёте и в кассе (за исключением фонда учредителя и чистой прибыли). Счета к оплате — сумма всех обязательств недели (расходы на зарплату, командировки и т.д.). Если у предприятия не хватает средств, чтобы расплатиться по текущим счетам, можно пересмотреть планы на следующую неделю: возможно, отдел продаж компенсирует недостаток средств. Но если проблемы с платёжеспособностью возникают часто, нужно принимать более радикальные меры — пересматривать размер фондов, стратегические и тактические планы (советую это делать не реже раза в полгода). Данные показатели также нужно анализировать в динамике — так вы наглядно представите вектор развития компании.
Эта система проверена. Она работает как часы и ощутимо облегчает руководителю управление бизнесом.
В этой статье я достаточно подробно описал шаги применения. Конечно, для разных сфер бизнеса есть свои детали. Если вы дочитали до конца — не останавливайтесь, примерьте систему на ваш бизнес. Уверен, вы не будете разочарованы. Буду рад обратной связи.
Если видите, что нужна помощь со стороны — свяжитесь со мной. Все контакты указаны на моей странице.
