Может ли тренинг влиять на бизнес-результат? Правильный тренинг в правильном месте в правильное время — может! Но для этого нужно соблюсти несколько условий:
- Понимать бизнес-задачу.
- Собрать информацию о текущей ситуации, обязательно провести поведенческие интервью с ключевыми лицами.
- Выбрать эффективную точку приложения усилий.
- Согласовать действия с менеджментом.
- Владеть технологиями проведения сессии и тренингов.
- Уметь создавать атмосферу поддержки и сотрудничества, говорить на языке клиента.
Бизнес-задача, стоящая перед подразделением продаж: переход на согласованные с клиентами на срок до 1 года планы продаж с достижением соответствующих показателей. Задача поставлена в рамках перехода компании на третий уровень дистрибьюции (фокус на плановом удовлетворении бизнес-потребностей своих и клиентов.
К моменту нашего контакта компания:
- разработала технологию совместного планирования и аргументацию для клиентов;
- проинформировала о переходе на новую стратегию работы;
- провела обучение подразделений продаж и приняла экзамен на владение технологией;
- ввела показатель " количество клиентов, перешедших на согласованные планы продаж" в мотивационную систему оплаты труда для менеджеров по продажам и руководителей подразделений;
- и уже 6 месяцев работала над решением задачи, а "воз был и ныне там". Менеджеры говорили, что "клиенты не хотят", "не могут прогнозировать свой бизнес" и ещё много чего говорили.
Руководство и HR посовещались и решили провести обучение по работе с возражениями, а также для того чтобы "встряхнуть", " замотивировать" и "поработать с сопротивлением".
Я предложила определить причину "замершей ситуации", а потом определить способ работы с ней, и, при необходимости, тему и программу обучения. Проводила поведенческое интервью и фокус-группу с менеджерами, такие же интервью с руководителями подразделения и с 5 клиентами, которые согласились с новыми условиями и с 5 отказавшимися.
Процесс предтренинговой диагностики проходил увлекательно.
На вопрос "Расскажите о лучшем менеджере по продажам" руководитель с гордостью и вдохновением рассказывал о менеджерах, которые выполняли план продаж, и досадливо отмахивался: "Это не главное", — отвечая на вопрос: "А как у лучших обстоят дела в переходом на новую схему работы?"
Основным блоком у менеджеров по продажам (лучших!) оказались опасения: "У меня хорошие отношения с клиентом, он меня уважает и я его уговорю подписать план, а потом наша компания не сможет план обеспечить товаром. Не хочу брать на себя такие обязательства". И эти опасения имели под собой основания.
Руководители подразделений продаж считали, что главное — выполнить план по отгрузке и марже, а согласованные планы — приятно, но необязательно.
Высшее руководство было полно энтузиазма и видело в мечтах, что согласованные планы помогут эффективно рассчитывать закупки и устранить проблему с дефектурами.
Как в такой ситуации мог бы повлиять тренинг "Работа с возражениями клиентов" для менеджеров по продажам на количество клиентов, перешедших на новую технологию работы?
Сначала важно увидеть ситуацию целостно, затем выделить точки влияния на результат и определить способы действия. Потом сделать.
Мы включили в план работ тренинг-практикум — симуляцию "Как убедить клиента в пользе долгосрочного планирования", но его имело смысл проводить, только как часть системной работы.
После диагностики комплексный план развития подразделения включал несколько пунктов, например, сессию для руководителей и менеджеров по продажам, на которой ключевые моменты были проработаны, выявлены риски и пути их устранения, скорректированы показатели. И оказалось, что в том, что говорили менеджеры — много ценных "зёрен". Примеры вопросов:
- Какая информация вам нужна, чтобы быть уверенными, что ваша компания не подведёт клиента.
- Насколько вас мотивирует задача…
Комплексный план включал и подключение руководителей к новой стратегии (они транслировали её "неважность" своим поведением, сторителлингом) и соединение "реальностей" высшего менеджмента, руководителей среднего звена, менеджеров и клиентов.
Часть работы мы делали совместно, другую часть компания выполняла самостоятельно, но постоянно находились "на одной волне", оценивая динамику изменений и корректируя действия.
Меня часто спрашивают коллеги: "А как клиенты соглашаются на ориентацию в ситуации, соединение реальностей и комплексную программу развития? Они же хотели тренинг по работе с возражениями".
Пример: на этапе переговоров прошу ключевых лиц собраться на 20 минут и рассказать в нескольких словах о задачах, которые необходимо выполнить. И, когда генеральный сообщает, что нужно разработать новую политику продаж, а его зам — улучшить старую, они начинают улыбаться и говорят: "Ладно, делайте "ориентацию в ситуации, а потом соединим наши реальности и поймём что делать дальше"
Я описала стандартную работу с бизнес-задачей клиента. Если вижу, что предлагаемый клиентом способ её решения(в данном случае тренинг "Работа с возражениями" не повлияет положительно на решение задачи, предлагаю другой способ или разобраться в ситуации. Клиенты умеют считать деньги. Сравнивают пользу и стоимость. Принимают решение о целесообразности работы они.
От проведения тренинга по возражениям для данного клиента без системной работы я бы отказалась. Считаю, что профессионал не берётся за бесполезную работу даже за хороший гонорар. Получила в начале своей карьеры впечатляющий опыт. Пригласили провести тренинг по мотивации персонала и технологии обратной связи для топов известной компании. Поговорила с HR службой, согласовали программу. На тренинге понимаю, что группа очень хорошо знает теорию, да и в практике сильна. Участники мне говорят, что я по этой теме в текущем году у них третий тренер. Я к HR-как же так?Для чего? Получила ответ, что топы как не давали обратную связь сотрудникам, так и не дают, а для генерального это важно.
И без понимания задачи и текущей ситуации больше тренингов не провожу. Мне важно видеть результат, и не в "удовлетворённости участников тренинга".
