После Аристотеля модель коммуникации, в которой древний мыслитель выделил три ключевые звена "оратор — речь — слушатель", много раз совершенствовалась. Но как бы она не видоизменялась, главное, она по-прежнему может быть эффективной или не эффективной. Как достигать результативности в коммуникации — этому вопросу был посвящён очередной бизнеспрактикум Центра консалтинга и коучинга "Личность и бизнес". Ведущие бизнес-пратикума — Анна Трифонова и Елена Зиновьева в совместной беседе размышляют об итогах этой встречи. Я тоже была участником этого практикума. И задаю вопросы в том числе на основе своих наблюдений.
— Мероприятие было запланировано на то время, когда все планы напоминали карточные домики. Было совершенно непредсказуемо, отреагируют ли люди на приглашение, как они расставят приоритеты в этой непростой обстановке. — Елена: Нашим главным впечатлением стало то, что мероприятие именно состоялось. И для нас, и для участников, несомненно, это ещё один шаг к мастерству. В любые времена люди испытывают личностные вызовы. Приходя на мероприятия по развитию личности, человек выходит из зоны комфорта и хочет для себя что-то открыть, выйти на глубокое осмысление, осознать как можно действовать по-другому. А главное — быть довольным собой. По обратной связи после наших практикумов мы знаем, что люди выходят с внутренним пониманием: "Со мной все хорошо". Это ощущение складывается из практики, что они делают, может быть, маленькие, но значимые шаги. — Что стоит за словами "эффективные коммуникации" в бизнесе? — Елена: Эффективные коммуникации — это про наше состояние удовлетворённости. После любого взаимодействия человек может спросить себя: "Как, по моим ощущениям, прошла та или иная коммуникация? Что в ходе коммуникации состоялось? Удовлетворена ли я результатами?".
Как правило, мы имеем ввиду качественные результаты. Например, цель — установить контакт с неудобным собеседником, или установить доверительные отношения, которые важны для долгосрочной перспективы. Мы соотносим задачу, которую ставили перед входом в контакт, и оцениваем, получился результат или нет. Например, смогла ли я почувствовать своего потенциального партнёра, расположить его к себе, снять напряжение в "серых" зонах. — Анна: Добавлю, мы можем планировать не только ожидаемый результат, но и количество целей, которое хотим достичь в процессе коммуникации. Например, руководителю важно донести определённую информацию до коллектива.
Но в процессе коммуникации он может решить ещё ряд задач: увидеть реакцию подчинённых, получить обратную связь, запланировать действия с заданными параметрами: время, результаты, состояние, в котором эти действия должны совершаться. И все же удовлетворение, которое получает человек — инициатор коммуникации, является важнейшим качественным критерием эффективной коммуникации.
— Несомненно, тема эффективной коммуникации будет актуальна всегда. Когда вы готовили материал для практикума, исходили ли вы от конкретных запросов руководителей? Елена: Да, это так. Мы много проводим живых встреч с предпринимателями, руководителями. И видим, почему не удаётся достигать цель в бизнесе, к которым человек идёт. Мы замечаем, что в этом пути некоторые моменты можно проработать именно с точки зрения коммуникации, но человек этого не видит. В чем это выражается? Например, руководитель хочет донести свои ценности, цели бизнеса, соединить это с ценностями людей. Он делает это в силу своего видения. У него в голове, что он это сделал и это должно работать. Но сотрудники почемуто не услышали начальника, по-своему интерпретировали информацию. Невыстроенная коммуникация привела к неудовлетворённости результатами и негативным последствиям. В такой ситуации руководителю важно прояснить для себя, что нужно сделать, чтобы его все-таки поняли.
Над этим мы, ведущие бизнес-практикумов, и работаем. Другой пример, когда руководитель узнает о происходящим в компании последним. Это говорит о том, что в организации нет доверия, нет системы вертикальной или горизонтальной коммуникации. А сам руководитель не осознает, как это важно. Или, скажем, у собственника есть ожидания от продаж. Но системы обучения, наставничества, поддержки сотрудников не работают. Рассматривая эти кейсы участников практикума, руководители, предприниматели, управленцы могут увидеть: "Оказывается, вот в чем моё упущение! Теперь я могу осознанно управлять ситуацией для лучшего эффекта".
— Анна: На практикуме я раскрывала участникам содержание внутренней коммуникации на основе модели лидерства Джона Адаира. Руководителями модель используется для понимания потребностей и желаний людей в том, что касается коммуникации. Если кратко, содержание модели — это три ключевых компонента, соответствующих потребностям людей в компании. В этих областях людям важно получать адекватную информацию. Пройдём по каждой из них для лучшего понимания. Первый компонент — это Задача.
Потребности сотрудников связаны с ценностью участвовать в выполнении общей задачи, но при этом знать о планах, целях, перспективах, грядущих изменениях компании. Второй компонент модели — Индивидуум.
На этом уровне руководителю важно понимать, каждый человек хочет поддерживать свою целостность. Это удовлетворяется получением информации об индивидуальных условиях оплаты труда, о безопасности на своём рабочем месте, о возможностях развития и обучения и т.д.
И, наконец, третий компонент модели — Коллектив. Каждый сотрудник рассматривает себя как члена команды. Удовлетворение этой части потребностей связано с информированием людей об изменениях в структуре компании, функциях и должностных обязанностях, разъяснением корпоративных ценностей и т.п.
При этом в процессе коммуникации руководитель держит руку на пульсе. Сотрудники ждут от начальника актуальную информацию, что важно именно сейчас. Посмотрим на текущую ситуацию. Что волнует людей? Безопасность. В обычное время "безопасность" другая: она об организации рабочего места, о защите интересов, об обеспечении ДМС и прочее. А сейчас "безопасность" связана с будущим. Если у компании есть будущее? Руководитель говорит об этом, не прерывает контакт с коллективом, обсуждает, как выстраивать коммуникацию с клиентами. Тогда "безопасность" как потребность удовлетворяется. Тогда будущее очевидно, оно прослеживается.
— На практикуме вы говорили про потоки, направления коммуникации. По вашим наблюдениям, поменялись ли эти направления сегодня, успевают ли люди за этими изменениями? — Елена: Коммуникация "сверху-вниз" преобладает в компаниях. Конечно, это зависит от размера, структуры организации. Но сейчас, если руководители будут исключительно давить и директивно указывать, они не получат ни отклика, ни работы, ни ожидаемого результата. Даже в компаниях с привычным авторитарным режимом коммуникации речь идёт о взаимодействии в моменте.
Вызов для руководителя заключается в том, чтобы управлять собой, быть адекватным в принятии быстрых решений, но в то же время учитывать особенности людей. Смогут ли сотрудники справиться с этими вызовами? Есть ли у них ресурсы, чтобы продолжать выполнять поставленные задачи и планы? Руководитель должен понимать, что у людей не всегда нужные
качества реализованы на таком уровне, как у топ-менеджеров.
Главное — сохранить отношения. И в этом случае мы говорим о партнёрской коммуникации, то есть двусторонней. Для некоторых компаний такие вызовы могут быть на пользу. Это время для переосмыслений. Если эмоциональный фон успокоить, можно осознать, что это время нам нужно для чего-то большего. Мы можем раскрыть свою внутреннюю силу, лучше прояснить смыслы, которые не проявлялись из-за автоматизма, привычных действий.
— На каждом практикуме вы даёте упражнения не для отдалённого использования, а для немедленного внедрения. В этот раз, например, возможность усилить коммуникативные навыки. По моим наблюдениям, для некоторых участников ситуации были близкие к стрессовым.
— Анна: Одна из практик, которую мы даём нашим участникам, самопрезентация в условиях неподготовленности. Руководители должны быть готовы представлять себя даже в неожиданных ситуациях. На практикуме было заметно, что говорить о себе могут не все. Участники дали друг другу обратную связь, обсудили, чья самопрозентация была более эффективной и почему. Каждый увидел, какие навыки нужно развивать. В раздаточном материале, который присутствует на всех практикумах и остаётся у участников, мы дали несколько упражнений, которые помогают оценить некоторые важнейшие элементы системы эффективной коммуникации. Среди них — говорить и слушать. Кажется все просто и привычно. Эти упражнения помогают выявить, есть ли пробелы в этих навыках и увидеть свои зоны роста.
— Работа в малых группах на практикуме была посвящена критериям эффективной коммуникации. Собственники, менеджеры компаний показали свою осведомлённость в этом вопросе. Почему же на практике случаются проблемы? — Елена: В жизни происходит ровно так, как мы привыкли делать. Цель этого исследования на практикуме — увидеть пробелы, которые я, как руководитель, допускаю. И по-честному себе признаться в этих "болезнях". Происходит осознание, как я теперь буду действовать по-другому.
— Анна: Я поддержу высказывание Лены. Часто мы вступаем в коммуникацию неосознанно, не подготовившись. Подготовка должна случиться либо внутри себя, либо письменно. Мы на практикуме давали участникам 6 инструментов планирования коммуникации. Опираюсь на эту подготовку, человек с большей вероятностью способен достичь целей коммуникации. И ещё распространённая проблема — нежелание быть в диалоге.
Руководитель может пригласить сотрудника для разговора, но при этом не быть в диалоге. А диалог — это партнёрство. На нашей встрече с помощью участников мы попробовали такую ситуацию, когда собеседники как будто рядом, руководитель находится в поле приглашённого человека, но при этом он не вовлечён в диалог. — Неоднократно был сделан акцент на важности планирования коммуникации. Вместе с тем мы имеем дело с непредсказуемостью процесса коммуникации. Желание, намерения, какая будет обратная связь и будет ли вообще от второй стороны — это, порой, неизвестно. В чем особенность планирования коммуникации? — Анна: Планирование важно, но мы должны сохранять гибкость и готовность к непредсказуемым ситуациям. Планирование — это ориентиры, опоры в моменте. Например, я намеревалась разговаривать с руководителем, а на встречу пришёл его заместитель. В моменте я приму нужные решения: уместно ли ему раскрывать все сведения, какую информацию я могу отправить руководителю в дальнейшем в виде презентации.
Таким образом, планирование — это представление будущей коммуникации с опорой на продуманные элементы этой коммуникации.
— Елена: Я добавлю, что планирование позволяет управлять своим эмоциональным состоянием.
Тогда во время коммуникации человек находится в позиции наблюдателя, т.е. в моменте он не вовлечён эмоционально. Иначе теряется смысл, зачем коммуникация затевалась, потеряна ниточка, которую мы называем результатом. Планирование коммуникации позволяет уже не искать нужные опоры в процессе, а смотреть и слышать собеседника. Более того, такое состояние позволяет услышать, что у человека стоит за словами и применить это на пользу своей ситуации. Соединить свою глубину, мудрость и картину мира человека в диалоге.
— Как коучинговый подход, которым вы владеете, помогает взаимодействовать с представителями бизнеса, кто приходит на мероприятия Центра консалтинга и коучинга "Личность и бизнес", или в личных консультациях?
— Елена: Я не побоюсь сказать, что многие компетенции, которыми мы делимся с участниками практикума, необходимо нарабатывать до уровня мастерства. Тогда результаты взаимодействия будут устраивать. Ведь очень важны умения не только слушать, но и слышать, а значит понимать собеседника (сотрудника, партнёра), также важно научиться ясно выражать свои мысли, устанавливать доверительные отношения с партнёром, умело задавать открытые вопросы, управлять ответственностью и др.
Поэтому на наших мероприятиях участники не только расширяют горизонты по какой-то конкретной теме, но находятся в атмосфере роста в более глубоком понимании этого слова.
— Анна: Важно понимать, коучинг — это прежде всего про диалог, про партнёрство. Скажу про свой опыт. В процессе общения я вижу человека, не просто отвечающего на вопросы, а замечаю несказанное словами, чувствую эмоцию, с которой он говорит, вижу его состояние. Я готова отреагировать уместным вопросом. Такое взаимодействие — более ёмкий процесс, чем просто передача знаний или практики. Поле, в котором мы вместе находимся на наших мероприятиях, становится дружелюбным, принимающим любые точки зрения, позволяет быть собой. Всем существующим картинам мира есть место. Эти картины мира нормальные, принимаемые, разрешаемые. Я всегда открыто говорю, что мы учимся вместе с участниками на наших мероприятиях, расширяем картины мира свои и наших участников. Это общее пространство роста. На равных.
Цель — способствовать развитию каждого.
В этот раз выбор тем следующих практикумов мы предоставили самим участникам. И выбор показывает, что наша аудитория видит важность развиваться в самых разных направлениях. А в основе выбора — личность и её дело.
Беседу вела Олеся Евтуш.
версия для печати
