4 мифа о бизнес-тренерах — неожиданная правда о профессии!

Будучи в профессии бизнес-тренера уже более 10 лет, 5 из которых я руковожу Бизнес-школой EMAS, я накопил некоторые наблюдения за различными бизнес-тренерами. Родились кое-какие выводы, и захотелось ими поделиться.

На рынке ходят различные мифы о том, какие черты свойственны хорошим бизнес-тренерам. Хотелось бы развенчать некоторые из них, так как они мешают как самим тренерам, так и их заказчикам. И могут превратить бизнес-образовательное мероприятие в сплошное разочарование.

Первый миф. Хороший бизнес-тренер должен уметь заводить зал, вызывать у людей эмоциональный восторг и возбуждение.

Бесспорно, слушать человека, который умеет управлять аудиторией, значительно комфортнее, чем учиться у того, кто хмуро бубнит себе под нос.

Однако наблюдение за большим числом гастролирующих по России так называемых звёзд навело меня на мысль, что зачастую тренеры заменяют глубину транслируемых знаний на яркое эмоциональное шоу. Фактически, бизнес-тренинг или семинар превращается в спектакль, в котором есть актёр (бизнес-тренер) и зрители (люди, которые пришли, рассчитывая научиться чему-нибудь). Тренер в таком спектакле не учит, а развлекает людей. Он умело управляет эмоциями — когда нужно пошутит, когда нужно расскажет анекдот. В нужное время перейдёт на рассказы из жизни — поделится со слушателями забавными историями. Люди после таких "тренингов", как правило, выходят в восторге — они чудесно провели время и эмоционально подзарядились. Но есть проблема, которую они не осознают. — Дело в том, что они ничему не научились!

Поэтому, на мой взгляд, умение вызывать эмоциональный восторг не относится к навыку №1 для бизнес-тренера. Это важно, но всё же несколько вторично. Куда важнее глубокое владение материалом тренинга, т.е. глубокие познания в преподаваемом предмете и умение понятным языком передать эти знания слушателям. Один из базовых принципов при выборе бизнес-тренера лежит в понимании того, что обучение — это всегда про знания, а не про эмоциональный драйв. Знания первичны. Если человек ищет эмоциональный всплеск, то ему нужно идти не на семинар, а в театр или на концерт.

Это утверждение в полной мере справедливо и в отношении самих бизнес-тренеров. Если тебе нечему научить людей, но ты умеешь неплохо их развлекать — иди в артисты, а не становись тренером.

Второй миф. Тоже популярный. Якобы, Посещая тренинг, человек должен "узнать что-то новое". Что, на первый взгляд, звучит разумно… — Но, чаще всего, это не так!

Принцип "узнать что-то новое" применим лишь к узкому спектру бизнес-образовательных мероприятий — информационным семинарам (напр., семинары об изменениях в законодательстве и т.п.). Однако большинство бизнес-семинаров, тренингов и долгосрочных программ должны руководствоваться совершенно иным принципом. Это принцип: "Чему меня научили?". — В противовес: "Что нового я узнал?".

Разница между указанными подходами колоссальна. В случае с "Что нового я узнал?" вам расскажут о чём-то новом для вас. Например, расскажут, что стратегическое планирование более эффективно, чем тактическое планирование. И это, действительно, может быть откровением. Однако вас толком не научат, как своими руками выполнять стратегическое планирование в конкретных ситуациях, в которые попадает ваша компания. Поэтому в реальности новые знания для вас будут бесполезны — выйдя из семинара, вы не внедрите стратегическое планирование в деятельность своей компании. Полученные абстрактные знания и приобретённый навык — это разные вещи.

Отсюда, например, вытекает интересный вопрос "Так ли уж полезны т.н. кейсы (case studies)?" — Многие говорят, что "да". В качестве аргумента приводят, например, тот факт, что Гарвард знаменит своим кейсовым подходом к обучению. Я здесь ни в коей мере не собираюсь критиковать Гарвард, тем более, что там я никогда не учился. Но те западные и отечественные школы, в которых я учился и которые посещал, с точки зрения кейсового обучения впечатления на меня не произвели. Скорее наоборот, я убедился в том, что кейсы — это не самый эффективный подход к обучению.

Работа с несколькими тысячами людей, которых я учил или перед которыми я выступал, привели меня к выводу, что большинство людей обладают тактическим мышлением. В частности, это означает, что они, чаще всего, не в состоянии применить инструмент в ситуации, которую они с этим инструментом не отрабатывали ранее. Проще говоря, если человек обучался применению какого-то управленческого инструмента в одних ситуациях — в аналогичных ситуациях он сможет его применить. Но если он столкнётся с иной, новой для него ситуацией, то применение инструмента станет для него серьёзной проблемой. Зачастую, неразрешимой.

Это свойство мышления предопределяет ограниченность кейсового подхода в обучении большинства людей. Обученный на кейсах человек сможет применить изученный инструментарий только в ситуации аналогичной/близкой к той, по которой разрабатывался кейс. Однако, когда он столкнётся с ситуацией, которая будет значительно отличаться от описанной в кейсе — вероятнее всего, он не сможет применить инструмент. По крайней мере, если он относится к большинству людей.

Я полагаю, что обучение на кейсах, как образовательная технология, не оправдала себя. Сильный бизнес-тренер должен учить не на кейсах, а на множественных примерах непосредственных участников семинара. Т.е. изучаемый инструментарий должен отрабатываться участником семинара не на 1–2 абстрактном примере (кейсе), а на примерах собственной компании и компаний других участников. Каждый учится на своей ситуации и затем заслушивает варианты применения изучаемого инструмента на примерах ситуаций других участников обучения. Этот подход с большей степенью вероятности приводит к тому, что человек действительно научится, т.е. приобретёт навык по применению изучаемого инструмента. А не ограничится абстрактными знаниями.

(Здесь я рискую столкнуться с заявлениями в стиле: "Он просто не видел хороших кейсов или не умеет их применять". — Но я их видел и умею. И этот опыт лишь утверждает меня в моём мнении.

Таким образом, мы можем констатировать, что вместо принципа "Человек должен узнать что-то новое" сильный бизнес-тренер должен применять принцип "Человек должен выучить что-то новое", т.е. приобрести новый навык, который будет надёжно закреплён среди его компетенций. Именно эту способность — способность учить и прививать новые навыки, вместо способности просто информировать я бы назвал главной отличительной чертой сильного бизнес-тренера.

Сейчас, сделав паузу, каждый читатель может ответить на вопрос, у какого тренера — сильного или не очень — он ранее проходил обучение. Просто задайте себе вопрос: "Чему я научился?" вместо привычного вопроса: "Что я узнал?". — Многие люди, отвечая себе на этот вопрос, оказываются неприятно удивлены.

Следующий миф. Хороший тренер должен быть иностранцем, т.к. зарубежные тренеры более компетентны.

Лет 10–15 назад я бы согласился с этим. Даже, вероятно, лет 5 назад. Но сейчас, чаще всего, я не разделяю эту точку зрения. Как руководитель Бизнес-школы EMAS я имею возможность наблюдать за выступлениями многих зарубежных тренеров, и чаще всего они меня разочаровывают. Иностранцы совершенно не прогрессируют в своей работе на российском рынке. С точки зрения сегодняшнего дня, за редким исключением, уровень преподносимого ими материала примитивен, он остался таким же, каким был лет 10–15 назад. Они, по-прежнему, полагают, что в российской аудитории находятся невежественные люди, которые с удовольствием глотают любую начинку. Даже, если это азбука. Вместе с тем, значительная часть нашей аудитории сильно выросла в последние годы. И у неё вызывает недоумение уровень материала, который иностранцы предлагают российским слушателям.

Тем не менее, иностранцы всё ещё очень популярны на нашем рынке — очевидно, в их пользу работает наше врождённое преклонение перед всем западным. И, чаще всего, для заказчика это ошибочный подход. Потому что тренеры-россияне, будучи лишёнными западного козыря, вынуждены больше стараться. Они дают более глубокий, заточенный под отечественные реалии материал. Поэтому я склонен больше доверять отечественным проверенным тренерам, нежели их западным коллегам.

Ну и ещё один миф — в заключение. Говорят, что хороший бизнес-тренер обязательно должен нравиться аудитории.

Некоторое время назад я был приглашён послушать бизнес-тренера, который проводил тренинг в одном из региональных филиалов крупной федеральной компании. В зале находилось несколько сотен человек — представители высшего и среднего менеджмента этого регионального подразделения.

Аудитория была в восторге. Тренер не просто стал своим, он вызвал экстаз у слушателей — говорил с ними на одном языке, понимал все их проблемы.

А делал он следующее. В процессе тренинга он всячески костерил головной московский офис, указывал и всячески выпячивал непрофессионализм его сотрудников, насмешливо комментировал их ошибки в работе. Естественно, эта критика не могла не вызвать одобрительного отношения у сотрудников регионального подразделения. — Кто же из нас любит далёкие головные офисы?..

Тренер решил свою задачу. — Аудитория наслаждалась, он получил наивысшие оценки от слушателей. Региональные HRы отправили в головной офис отчёт о том, что этот тренер великолепен. Для этого тренер использовал беспроигрышный ход — критику "глупого" московского руководства. Ход известный, дающий практически 100% гарантию результата — люди любят, когда кто-то критикует их руководство. В конце концов, они сами это делают между собой каждый день.

Теперь этот тренер, наверняка, поедет с гастролями по другим региональным офисам этой компании. Ведь первый прогон вызвал восторженные отзывы. Но принёс ли в действительности этот тренер пользу компании, заслужив восторги аудитории? — Нет, не принёс. Наоборот, он нанёс ей тяжелейший урон. Даже если предположить, что он передал слушателям некие сакральные знания, он при этом вбил колоссальный клин в корпоративную культуру компании — подпитал своей критикой и насмешками раскол между головным и региональным офисами. — Сделает ли это совместную работу головного и регионального офисов более эффективной? — Очевидно, что нет. Отсюда вытекает ещё одна черта, которая отличает сильных тренеров. Сильные тренеры всегда работают на заказчика, а не на аудиторию — на головной офис, на собственника, на ген. директора, т.е. на того, кто управляет компанией. Даже если этот заказчик абсолютно некомпетентен, сильный тренер, видя это, будет работать на него, сглаживая эту некомпетентность в глазах слушателей. Потому что бизнес-образование — это не только передача знаний, прививка навыков и компетенций. Прежде всего, это — создание из слушателей эффективной команды, эффективного механизма, который способен решать поставленные перед ним руководством задачи. Тренер обязан вселять веру в руководство компании-заказчика, вне зависимости от того, что он реально думает об этом руководстве. А умение понравится при этом аудитории — это приятный бонус.