Веские аргументы для внедрения менторинга в компанию. Опыт британских коллег

Когда компания выбирает инструменты для развития персонала, часто возникает вопрос: как узнать, что инвестиции (время, энергия, деньги) в данную технологию имеют смысл?

Одним из аргументов для принятия решения являются реальные кейсы успешного внедрения технологии.

Данная статья описывает несколько подобных кейсов из опыта британских коллег. В Великобритании менторинг применяется повсеместно, поэтому есть множество кейсов с высокими результатами от менторских отношений для всех четырёх внутренних ролей:

• топ-менеджмент,
• перспективные сотрудники,
• перспективные менторы,
• третьи стороны, такие как непосредственные руководители.

В данной статье мы приведём примеры, показывающие результаты для топ-менеджмента.

Каждая компания нуждается в своего рода программе развития карьеры на производстве, развития сотрудников. Даже работникам, которым суждено остаться на прежнем уровне, возможно, потребуется развитие в карьерных знаниях. Менеджеры с высоким потенциалом должны совершенствовать свои навыки, набор карьерных целей и знаний, как достичь этих целей наиболее практичным и эффективным способом. Используя схемы, предполагающие выбор центров оценки или частые смены места работы, можно получить огромный опыт, но являются чрезвычайно дорогостоящим способом потому, что при каждом изменении молодому человеку придётся опять начинать обучение новой работе с самого начала.

Оставить развитие карьеры исключительно как функционал руководителей, метод дешевле, хотя, как правило, неэффективный. Руководители могут быть лишены возможности распознать потенциального трудоголика или не захочет терять сотрудника при переводе в другой сектор компании. Руководители, которые недоступны для обращений или кто испытывает неприязнь к подчинёнными может блокировать карьерный рост талантливого сотрудника и помешает ему реализовать свой потенциал.

Программа Менторинга, как формальный метод признания таланта в компании, является жизнеспособной альтернативой для обоих этих подходов. Оно может осуществляться в тандеме с традиционными методами развития карьеры и имеет достаточно предсказуемые результаты. Это может быть хорошие результаты от работы сотрудника. Ученик и Ментор должны упорно трудиться, чтобы добиться успеха; так можно получить поразительные результаты.

Наставничество повышает способности как Ментора, так и подопечного, результатом является прибыль организации за счёт повышения эффективности. Компании с формальными, многолетними программами Менторинга приходят к заметному повышению производительности и эффективности. Нематериальные выгоды включают улучшение морального духа сотрудников, повышение удовлетворённости карьерой и способностью быстрее войти в курс дела, когда появляется новая работа.

Другой значительный фактор за наставничество выражается не в денежном выражении (наставничество-это не дешёвая альтернатива, если принять во внимание значение управления временем) — но в экономии на дорогих на специальных курсах, которые отрывают сотрудников от их деятельности в течение многих недель подряд.

Основными результатами компании от внедрения программы Менторинга являются:

• проще подобрать персонал,
• повышение мотивации сотрудников,
• управление корпоративной культурой,
• планирование преемственности,
• улучшение коммуникаций,
• удержание персонала.

Проще подобрать персонал

Формальные программы Менторинга облегчают трудный процесс ассимиляции новых рекрутов. Для таких компаний, как BAeSystemsиNationalGrid, например, найти выпускников стало менее суровым испытанием, так как они начали использовать наставничество. Энтузиазм плодотворно направляется, и выпускники берут на себя большую ответственность, их решимость растет.

Наибольшая текучка кадров происходит в течение первых 6–12 месяцев работы с новым работодателем, и основной причиной является неспособность приспособиться достаточно быстро. Назначение Ментора для новичка, помогает преодолеть контрпродуктивные проблемы шока и неопределённости, которые большинство людей испытывают перед тем, как адаптироваться в новой среде. Сотрудники быстро становятся более продуктивными и вероятно останутся в компании дольше.

Менторинг также культивирует в подопечном повышенное чувство приверженности и лояльности к организации. Ментор является посредником между подопечным и компанией. За счёт тесного взаимодействия с подопечным, Ментор создаёт собственную атмосферу, чтобы не возникло видение безликой бюрократической организации. Ученик получает через Ментора положительное восприятие компании. Ученик может почувствовать, что он принимает участие во внутренних операциях компании, а это в свою очередь порождает стремление к целям организации.

Повышение мотивации сотрудников

Менторинг может помочь снизить управленческие и профессиональные сложности на других важных этапах. Молодые, амбициозные люди часто проходят период разочарования и нетерпения, когда понимают, что их продвижение по карьерной лестнице происходит медленнее, чем они ожидали. Если у подопечных есть Ментор, который принимает активное участие в их карьере и, который объясняет причины и способы устранения проблем, они более склонны упорствовать. Ментор помогает им понять и признать долгосрочные планы компании и помогает подопечному получить максимум опыта из текущих заданий. Таким образом наставничество уменьшает угрозу, когда другие компании могут переманить перспективных молодых работников с предложениями быстрого карьерного роста.

Менторские отношения также мотивируют руководителей среднего и высшего звена. У менеджера меньше шансов мысленно отдалиться от работы, если он постоянно сталкивается со свежими задачами, возникающими от наставнических отношений. Ментори вынуждены уточнять и формулировать свои собственные мысли по поводу корпоративной культуры организации и её целей, чтобы объяснить это своим подопечным. Ментори могут чувствовать, что они должны улучшить свои способности, чтобы оправдать уважение подопечных. Культивирование потенциала в компании становится значительной возможностью для Ментора, чтобы продемонстрировать, что старый пёс ещё способен учиться и показывать новые трюки. В результате Ментори могут найти новую цель и интерес в работе.

Управление корпоративной культурой

Ментор и Менти в эффективных развивающихся отношениях в состоянии видеть различия между поддержанием корпоративных ценностей и фактическим поведением. В то же время, Ментор помогает подопечному уточнить в уме, какие аспекты культуры являются фиксированными и не подлежат оспариванию, а которые открыты для диалога. Ученик может использовать Ментора в качестве ролевой модели для выбранных аспектов культуры, в то время как Ментор должен конструктивно информировать подопечного, продолжая повышать уровень дискуссии о том, как культура должна развиваться.

Планирование преемственности

Общим положительным результатом, о котором сообщают крупные компании, является улучшение планирования преемственности. Широко распространённое наставничество, особенно где продолжительность формальных отношений ограничена одним или двумя годами, гарантирует, что старшие руководители знакомы с преимуществами, слабыми местами и стремлениями молодых талантливых сотрудников.

Улучшение коммуникаций

В традиционных наставнических отношениях, где младших обучают старшие, Менти находится в очень выгодном положении, так как при помощи неформальных коммуникаций он может быть на нескольких уровнях.

Например, через отношения с Ментором Менти начального уровня имеет доступ и общается со средним звеном. В то же время он принимается в более низком управленческом уровне. Поскольку Менти знаком с языком и манерами обоих уровней, он может эффективно общаться и обмениваться мнениями со всеми. Богатые неформальные коммуникационные сети повысят производительность и эффективность компании, так как они приносят больше действий, больше инноваций, больше обучения и быстрая адаптация к меняющимся потребностям бизнеса.

Это может только наверху. Возможность передавать информацию на нижние уровни управления восстанавливает взаимозависимость между уровнями управления и облегчает поток идей и информации. Эти специальные сети связи способствуют более лёгкой работе других направлений развития менеджмента.

Улучшенная связь между главным офисом и филиалами была значительным результатом во многих схемах Менторинга. В одной британской организации государственного сектора главный офис пытался обуздать региональные филиалы, которые фактически объявили независимость и активно отговаривали людей слишком близко взаимодействовать с сотрудниками главного офиса. Главный офис в то же время позволил себе стать несколько отчуждённым и разъединённым. Сознательно объединяющиеся Ментори и подопечные в процессе увеличили понимание и установили качество диалога, который преодолел большинство военных действий.

Самое недавнее масштабное исследование программ Менторинга в Великобритании обнаружило, что наиболее распространённое намерение в результате внедрения программы Менторинга состояло в обеспечении помощи и поддержки для тех, у кого есть квалификация (, далее следуют ознакомление новых сотрудников с организацией, развивающихся старших менеджеров.

Удержание сотрудников

Сохранение хороших людей все чаще рассматривается как важнейшее конкурентное преимущество. В войне за таланты, любое сокращение текучести кадров является основным генетическим показателем Менторинга, которое играет важную позитивную роль в сохранении сотрудников.

Ключевым показателем является "намерение уйти". Исследовались сотрудники крупных компаний, результаты указывают на то, что 35 процентов собираются уходить в течение ближайших 12 месяцев. Однако, среди тех, у кого есть Ментор, этот показатель падает до 16 процентов. Когда дело доходит до реальных ставок, цифры ещё более поразительные. В финансовый отдел SmithKlineBeecham (сейчасGlaxoSmithKline), текучесть кадров составила 27 процентов, за исключением людей, которые имели Ментора, у них он был 2 процента! Некоторые пособия должны брать эти цифры, как типовые, но бывают и исключения (люди, которые решили отказаться от компании вряд ли будут искать Ментора в ней), но это скорее всего незначительный эффект.

Аналогичным образом, ирландские банки теряли четверть из ежегодно принятых 200 выпускников в течение первых 12 месяцев каждый год. Единственным необходимым изменением стало внедрение процесса Менторинга. Коэффициент текучести кадров снизился с 25 процентов до 8 процентов.

С выпускниками, возможность удержания проявляется в переходный период между концом их формального осмысления и первой контролируемой работой. Многие схемы Менторинга останавливаются, когда осмысление выпускника дальше не развивается. Хорошая практика, теперь, вести полгода новичка, чтобы преодолеть этот период неопределённости и относительно низкой уверенности в себе.

Исследования, проведённые в ряде стран свидетельствуют, что люди, которые находятся в наставнических отношениях, менее половины задумывается о смене работодателя.

Другие организационные преимущества

Преимущества, описанные выше, относительно универсальны, но в большинстве случаев организации имеют очень конкретные цели для внедрения и поддержания программы Менторинга. Например, фирма может иметь очень сильную необходимость решения различных проблем, открыв доступ к уязвимым группам. Или она, возможно, пожелает иметь дело с проблемами, стрессами и прогулами, предоставляя вопросы людей. Другие цели включают:

• рука помощи "невидимых" людей в области финансов стать более известным и проявить свои способности,
• поддержка менеджеров в бюрократической культуре, чтобы стать более коммерчески настроенными,
• помощь предпринимателям выращивать их управленческие способности в соответствии с требованиями своего бизнеса,
• повышение результатов общей оценки по отделу,
• новый проект с более быстрыми темпами, так что они можно достичь поставленных целей вне конкуренции,
• повышение креативности и качества принятия рисков.

Расчёт Экономической Эффективности Менторинга

Так как большинство организационных преимуществ Менторинга сложно измерить в денежном выражении, не так легко разрабатывать убедительные финансовые аргументы влияния Менторинга на удержание. Типовой расчёт:

• Средняя стоимость потери квалифицированного работника:
  • Подбор персонала замена (25% оклада) — £7, 000.
  • Дополнительная оплата другим сотрудникам, берущим на себя обязанности ушедшего — £7, 000.
  • Потеря клиентов — £10, 000.
  • Обучение новичка стандартам работы — £5, 000.
  • Итого — £29, 000

Чем более сотрудник важен для компании, тем больше затраты.

Средняя стоимость потери на одного человека (А), умноженная на количество работников ежегодно увольняющихся обеспечивает базовую стоимость неспособности удержания. Минимальное ожидаемое воздействие на охватываемых предлагаемой программой составляет 25 процентов дополнительного удержания (Б). Минимальная чистая экономия организации — Б. чем крупнее программа, тем выше экономия в целом.

В целом, однако, финансовые результаты-это не то, что касается аргументов за или против Менторинга. Топ-команда либо принимает, что существует широкий спектр в основном нематериальных, но весьма ценных преимущества от Менторинга, если это не так, то часто имеет смысл провести их образование Менторингу. Рассказать о ценности неформального обучения, сосредоточившись на коуч-практике, как у непосредственных, так и высших руководителей. Чем комфортнее им работать на основе задачно-ориентированного неформального обучения, тем легче становится сделать шаг к пониманию и оценке целостного обучения, Менторинга.

Статья написана по материалам профессора Девида Клаттербака (David Clutterbuck UK), второй в Великобритании топ-коуч согласно рейтинга Sunday Independent. Профессор факультетов коучинга и менторства. Университетов Sheffield Hallam и Oxford Brookes. Пожизненный Посол Европейского Совета Коучинга и Менторства.

Международный Университет Global Coaching помогает в программах внедрения менторинга в компании и обучает менторингу в корпоративном и открытом форматах.