Ключевые клиенты и система КАМ (key account management)

Что такое система работы с ключевыми клиентами КАМ

Классическое определение системы КАМ (Key account management) — это подход, который построен на развитии долгосрочных отношений со стратегическими потребителями, чьи потребности мы глубоко понимаем и для которых мы создаём специальное предложение, несущее дополнительное преимущество по сравнению с конкурентами.

Давно работая с этой темой, я вижу следующие сложности с выстраиванием системы работы с ключевыми клиентами.

Кто наш ключевой клиент?

Компания не понимает, кто её ключевой клиент. Т.е. не сформулирован профиль ключевого клиента с чёткими критериями. На вопрос: "Кто ваш ключевой клиент", — КАМ-менеджеры чаще всего отвечают, либо:

— Компания, которая покупает у нас сейчас больше всех, либо

— Компания — известный бренд на нашем рынке.

Для начала нам нужно определиться, кто наш стратегический потребитель. Один из очевидных ответов — та компания, которая обладает максимальным потенциалом потребления наших товаров или услуг в долгосрочной перспективе. Т.е. даже если сейчас мы не продаём данной компании ничего, потенциально она может быть нашим ключевым клиентом. Для определения потенциала есть достаточно чёткие методики, основанные на анализе текущего потребления данного клиента и прогнозировании этого потребления на ближайшие и отдалённые периоды.

Например, если мы поставляем стройматериалы, то мы можем проанализировать, сколько и какого жилья планирует построить и ввести данный застройщик в 2017 г., 2018 г., 2019 г. и т.д. И на основе этого делать выводы об отнесении его к категории КК.

Или если перед нами производство, а мы поставляем инструменты для определённой категории оборудования, то зная его станочный парк и производственную программу, мы можем оценить текущую потребность, а зная планы по модернизации и развитию, спрогнозировать потребности в следующие годы.

Таким образом, в любой отрасли можно создать профиль нашего КК, т.е. клиента, который нам интересен в долгосрочной перспективе. И ключевой вопрос здесь не его величина, известность или текущие закупки, а потенциал потребления, который мы можем удовлетворить. По сути — какую сумму мы потенциально можем заработать, обсуживая данного клиента.

Ключевой клиент это надолго

Компания и её менеджеры не мыслят стратегически, т.е. не учитывают временную перспективу. Большинство решений сосредоточены в оперативной плоскости — выполнить текущий план, и никаких инвестиций в выполнение плана, например, 2020 года не происходит.

И если на уровне КАМов это ещё можно понять, то отсутствие такого видения на уровне руководителей неэффективно. Если мы не играем вдолгую, то всегда будем проигрывать компаниям со стратегическим подходом.

Привычная отговорка — у нас всё меняется очень быстро, мы не знаем, что будет через несколько месяцев, поэтому нет намерений вкладываться в долгосрочные отношения. И такой подход, он зачастую часть культуральной нормы — т.е. то же самое у людей происходит в области личных отношений, построения отношений с работодателем и т.д. Ощущение временности очень хорошо ощущается, в том числе клиентами, что приводит к такому же отношению с их стороны. При этом даже если мы совместно работаем годами — эта временность никуда не уходит, и влияет, в том числе на принятие решений. Т.е. мы с клиентом как будто не совсем друг друга выбрали и ожидаем, что на горизонте вот-вот может показаться что-то более выгодное, достойное, интересное. (И увезёт нас вдаль на белом коне под алыми парусами).

Потребности ключевого клиента

Компания не понимает (или не хочет понимать) важных потребностей своих стратегических потребителей.

Вроде бы все из тренингов по продажам знают слово потребность и то, что с этими потребностями нужно работать, но на практике простой вопрос — какая система мотивации у тех представителей ваших ключевых клиентов, с которыми вы работаете, ставит в тупик большинство КАМов. Т.е. КАМ не знает, за что получит премию/бонус тот человек, с которым он работает. И спросить об этом (как я могу помочь тебе заработать твою премию?) почему-то не приходит в голову. Ещё хуже дела обстоят с организационными потребностями: "Как я могу помочь вашему бизнесу заработать больше денег? Стать сильнее? Победить ваших конкурентов? Достичь ваших стратегических целей? Получить большую долю рынка?" — такие вопросы КАМы задают ещё реже.

На месте реальных потребностей в головах КАМов расплывчатые фантомы, которые мало отношения имеют к тому, что происходит на самом деле.

Конкурентный анализ с позиции ключевого клиента

Компания не знает, что предлагают конкуренты.

Неоднократно проводя сессии конкурентного анализа, я вижу что отношение к конкурентам сугубо эмоциональное и его можно выразить двумя крайностями:

— Мы лучше всех конкурентов во всём! — (тогда что они делают на рынке?) Такой подход часто кроется в накачке менеджеров руководителями или менеджерами по продукту, которые таким образом стремятся транслировать превосходство компании/продукта рынку. Идите и победите, вы лучше всех, у нас самый лучший продукт и т.д. В продажах такая накачка иногда/часто используется как наркотик/анестетик, притупляющий сомнения и страхи менеджеров, и превращающий их в боевых зомби продаж.

— Мы хуже всех конкурентов во всём (и особенно наши цены гораздо выше)!" — (тогда что вы до сих пор делаете на рынке?) Эта крайность возникает, когда сотруднику нужно как-то психологически справиться со своими неудачами (реальными или мнимыми) в продажах, рационализировать их. Т.е. это не я что-то делаю не так (выбираю клиентов, презентую им товар, налаживаю сотрудничество), а с компанией/товаром, что-то не так.

И то, и другое "лечится" сессией группового конкурентного анализа, где есть возможность оперировать реальными критериями и проводить сравнение по ним, параллельно разбирая "фантомные боли" КАМов.

Выгодное предложение для ключевых клиентов

Компания не готова создавать для своих стратегических потребителей уникальное предложение, более выгодное (несущее дополнительную ценность) по сравнению с предложениями конкурентов.

Причин две: отсутствие мотивации и/или отсутствие квалификации. Как правило, уникальное предложение для ключевого клиента вырождается в просто ещё одну дополнительную скидку. А поскольку конкуренты действуют также, начинается ценовая война, которая приводит к снижению маржинальности и недофинансированию стратегических решений. Т.е. всё упирается в логику: какие программы лояльности, какие спец. предложения, какие специально разработанные решения — мы даём вам самую большую скидку, берите и радуйтесь.

Разработка такого предложения, моделирование его с получением обратной связи от ключевого клиента — одна из важнейших задач КАМ-менеджера или руководителя КАМ-подразделения, для чего, собственно говоря, и проводится детальное исследование потребностей ключевого клиента.

Что делать для повышения эффективности работы с ключевыми клиентами (основы системы КАМ)

1. Создайте профиль ключевого клиента. Используйте однозначные, проверяемые, поддающиеся количественному измерению критерии. Считайте не те деньги, которые получаете от клиента сейчас, а те, что он потенциально может вам принести.
2. Проанализируйте своих КК и клиентов из базы, и потенциальных клиентов на соответствие этому профилю. Создайте приоритетный список ключевых клиентов.
3. Просчитайте бюджет КАМ на 2025 год (и бюджеты до 2025 года).
4. Спросите у своих КК, чем вы можете им помочь в реализации их стратегии. Проведите совместное стратегическое планирование (совещание) с вашими ключевыми клиентами.
5. Проведите конкурентный анализ с позиции вашего ключевого клиента, используя минимум 10 критериев для сравнения (лучше больше).
6. Смоделируйте 2–3 варианта спецпредложения для одного из ключевых клиентов и обязательно получите от него обратную связь.

С уважением, Николай Лукша.