Челябинский эксперт рассказал об особенностях работы руководителей крупных предприятий с менеджерами отдела продаж. Дмитрий Бабинов разработал основные правила подбора и удержания персонала.
Как заполучить в свою компанию лучшего менеджера продаж и не опасаться его перехода к конкурентам или похищения ценных контактов? Своим видением решения данных вопросов, с которыми часто встречаются топ-менеджеры компаний, поделился руководитель Консалтингового центра Benefit Дмитрий Бабинов.
"Одна из ключевых проблем любого бизнеса — это формирование штата отдела продаж. Очень многие собственники компаний хотят, чтобы их сотрудники были более ответственными, исполнительными и требовали за это вполне вменяемую оплату.
Но со временем происходит так, что менеджер по продажам, набравшись опыта, связей и "веса", начинает требовать гораздо большего. Теперь он не делает холодных звонков, не ездит на встречи, получая хорошие проценты от уже наработанной базы. Он требует более высокой оплаты, следующей должности, свободного графика и прочих привилегий. Иногда дело доходит и до шантажа, ведь у него доступ ко всей базе клиентов и общается он с ними напрямую. А вдруг захочет уйти к конкурентам, забрав лучших клиентов, или откроет свой маленький бизнес?
Что делать руководителю и собственнику бизнеса в данной ситуации? С одной стороны, можно нанимать своих друзей и родственников, но с ними будет куда больше проблем. С ними сложнее договариваться, труднее требовать выполнения обязанностей. Можно обратиться в специализированные кадровые агентства или к Hand Hunter, которые почти гарантированно найдут хорошего специалиста-продажника, но потребуют за это довольно приличную сумму. И где гарантии, что Hand Hunter через год не продаст данного специалиста другой компании? При этом уже опытный специалист-продажник сразу потребует приличную оплату труда. Кто же захочет менять насиженное место и стабильный доход на менее оплачиваемую работу в компании-конкуренте?
В подобной ситуации есть несколько вариантов решения проблемы. Первый из них — растить кадры внутри компании, создав при этом несколько должностей. Например, вместо одной должности "менеджер по продажам" будет целых 3: менеджер-стажёр, менеджер, старший менеджер. И теперь у вас в компании есть карьерный рост с разделением обязанностей: от самых рутинных до самых статусных для отдела продаж. В продолжение данного подхода за должностью старшего менеджера по продажам идут: помощник начальника отдела продаж или заместитель начальника отдела продаж. Тем самым для каждого сотрудника есть несколько, более маленьких и достижимых, ступеней развития, более дробная и качественная материальная и нематериальная мотивация.
Второй вариант — проведение регулярных конкурсов на занимаемую должность. Конкурсы на наиболее важные должности, особенно в растущей компании, должны проводиться регулярно, как минимум раз в 3 месяца. Почему именно раз 3 месяца? Потому, что средний испытательный срок и выход на достаточную эффективность у менеджеров по продажам происходит именно за данный период.
Итак, как же проводить конкурсы? Сотрудник, ответственный за подбор и оценку персонала, приглашает сразу 10–15 кандидатов к назначенному времени. К этому моменту подготавливаются специальные теоретические и практические задания. К теоретическим можно отнести тестирование на знание технологий и стандартов продаж, к практическим — осуществление холодных звонков, проведение встреч и переговоров. Итак, сотрудник, обученный данной технологии оценки, проводит конкурс, а комиссия в составе: начальника отдела продаж, его заместителя и не редко собственника бизнеса оценивают действия кандидатов и их эффективность, занося свои оценки в специальные бланки. На основе данных бланков и последующего обсуждения выбираются наиболее перспективные сотрудники. Длительность проведения конкурса может доходить до 3–4 часов. Но если проводить собеседование с каждым, то времени потребуется в 3–4 раза больше. Если пришедшие кандидаты сильнее самых слабых уже работающих менеджеров, примете ли вы их на стажировку? Ответ очевиден.
Предложение о работе необходимо сделать в день проведения конкурса, иначе кандидаты на следующий день уже могут передумать. Наиболее эффективные кандидаты, поняв, что их знания и навыки оценили довольно объективно, соглашаются сразу. Они понимают, что пришли в компанию, где сотрудниками будут заниматься, будут обучать и требовать гораздо большего. Но и получат в итоге они гораздо больше: конкретные знания и навыки продаж, что выльется в достойный уровень оплаты, уважения, а также в карьерном росте.
Не нужно забывать и о том, что после проведения конкурса, сотрудника необходимо вводить в должность и обучать или до обучать технологиям продаж действующим в данной компании. А для этого необходима программа обучения и ввода в должность. И первый и второй варианты можно и необходимо реализовывать совместно.
Что делать для того, чтобы продавцы-звезды не ушли и не прихватили с собой клиентскую базу? Необходимо преобразовать действующий отдел продаж в трёхступенчатый. Если рассматривать на примере активных продаж, то менеджер-стажёр занимается холодным обзвоном. Делает он это по довольно простому сценарию-скрипу разговора. Каждый час он передаёт список "тёплых" клиентов во второй отдел "закрытия", где работают более квалифицированные менеджеры. После закрытия на сделку, список клиентов передаётся в третий отдел, где ведётся регулярная продажа уже постоянным клиентам. В каждом подразделении подобного отдела продаж действует своя система начисления оплаты, стимулирующая сотрудников на достижения.
Итак, все довольны: квалифицированные менеджеры не занимаются так нелюбимым ими холодными звонками, у них всегда есть список "тёплых" потенциальных клиентов. Менеджер-стажёр, набирается опыта и стремится попасть во второй отдел. В третьем отделе находится база постоянных клиентов, но сотрудники данного отдела не умеют заниматься обзвоном и закрывать сделки. А у вас, как у руководителя, гораздо меньше опасений в том, что база клиентов "уйдёт" вместе с менеджерами-звёздами".
версия для печати
