С момента создания компании её продукт начинает занимать своё место на рынке. Покупатели приходят с разных сторон, порой их даже очень много — сотни. Компания живёт, развивается, растет.
Приходит момент, когда развитие замедляется или останавливается. Момент, когда собственник понимает — нужно что-то менять! Предпринимаются попытки найти ответы, но это часто порождает новые вопросы.
Анализируя ситуацию, приходит понимание, что, например, невозможно обслужить всех покупателей, потому что их много и потому что они разные. А каждый из них решает свои задачи и удовлетворяет разные потребности, например: конечный потребитель и оптовик, желающий заработать на вашем товаре.
При этом собственник желает, чтобы продажи его продукта увеличивались, прибыль росла, а компания продолжала развиваться.
В жизненном цикле компании выделяют несколько этапов:
- Этап Начало/startup. В классификации Ицхака Адизеса это три этапа Ухаживание, Рождение и Младенчество. Создан продукт, начинаются продажи на основании общего энтузиазма, работает принцип: все клиенты хороши, кто покупает. Компания больше ориентирована на продукт, а не на сбыт. Нормы и правила не сковывают деятельность. Система не нужна, достаточно драйва.
- Предпринимательский этап. В классификации И. Адизеса это этап Давай-Давай. Продукт совершенствуется, начинает превращаться в продуктовый портфель. Появляется план продаж, ERP система, начинают внедряться основы финансового менеджмента: формируются бюджет доходов и расходов и план движения денег. Отдел продаж начинает расти. Приходит понимание, что компанией уже не получается управлять по старому.
- Этап Юности. "Для того, чтобы компания смогла перешагнуть этап Давай-Давай и попасть на этап Юности, ей необходимо стать более управляемой и предсказуемой. Для этого, ей следует перейти от предпринимательского менеджмента к профессиональному управлению".
На этом этапе собственник осознает необходимость перемен. Обязан осознать! Иначе возможна реализация негативных сценариев развития компании.
Именно на этапе Юность возникает необходимость построения системы продаж. Или перерождения существовавшего порядка в систему.
В данной статье рассматриваются только вопросы продаж. Предоставляется возможность проверить — всё ли сделано на пути систематизации продаж. Можно ли, существующий в вашей компании порядок продаж, назвать системой.
Предположу, что на этом этапе развития бизнеса вы уже ответили на вопросы, связанные с продуктом. Какую потребность продукт удовлетворяет. Какую ценность для потребителя несёт ваш продукт и т.д.
Стандартная ситуация для многих компаний: проходит половина месяца и возникает ощущение, что план этого месяца выполнен не будет. Менеджеры по продажам, чаще всего, ссылаются на ситуацию на рынке и общее падение продаж. Говорят, что наступил неблагоприятный период, и вероятно, что в следующем месяце результат тоже будет хуже плана. И тогда принимается решение — нужно стимулировать продажи.
В отсутствии системы, любое простое действие, например, предоставить скидку, вызывает лавину вопросов и сложностей в администрировании.
Неожиданно выясняется, что у части клиентов и так слишком большие скидки на все или некоторые продукты. Предоставление дополнительных скидок вовсе не станет стимулом для них, а производителя уведёт в минус. А для того чтоб предоставить адекватные условия, необходимо перепроверить, вспомнить, условия, предоставленные каждому клиенту. Клиентов, совершающих регулярные покупки, например, больше сотни. Условия прописаны в индивидуальных прайс-листах, можно представить, сколько времени уйдёт на подготовку предложения каждому.
А если махнуть рукой и просто дать всем скидку, то по итогу месяца/периода действия скидок, можно обнаружить удивительный результат — продали больше, а заработали меньше.
Это лишь один пример, демонстрирующий необходимость систематизации. Уверен, вы можете, на своей практике, привести дополнительно пару десятков подобных примеров, иллюстрирующих сложности администрирования, коммуникаций и т.д.
Основа системы продаж — это свод правил, определяющих деятельность компании в сфере продаж, другими словами коммерческая политика.
Ниже рассматривается только коммерческая составляющая построения товаропроводящей цепи: от производителя до конечного потребителя, с использованием дистрибьюторских компаний и розничных торговых точек. Особенности использования иных каналов сбыта для продукта необходимо рассматривать отдельно. Описанная ниже система продаж относится к типу продаж В2В для категории продуктов DIY, FMCG, DCG (durable consumer good — потребительские товары длительного пользования).
Ответив на нижеприведённые вопросы, и собрав все ответы в единый документ, вы сможете сформировать коммерческую политику компании.
А порядок продаж станет системой продаж, которая будет работать без ежедневного вмешательства, без тушения пожаров и обеспечит регулярное выполнение планов продаж.
Начинаем проверку:
- Каково количество участников товаропроводящей цепи, находящихся между Производителем и Потребителем? Кто они? С кем из них вы работаете? Есть ли лишние звенья в этой цепи?
Дайте определение каждому участнику цепи. Выберете того с кем вы будете работать. Зафиксируйте это!
Остальных отсеките — переведите на обслуживание через соответствующий уровень.
Например, вы остановились на варианте: Производитель — Крупный дистрибьютор — Дистрибьютор — Розничная торговая точка — Потребитель. Предположим вы определяете, что работаете с Дистрибьютором! Тогда, вас не интересуют Крупные дистрибьюторы, готовые распределять ваш продукт оптом за пару процентов, вам нужны только те кто доводят ваш продукт до розницы!
При обращении же торговых точек и тем более конечных потребителей вы направляете их на соответствующий уровень цепи.
- Как у вас сегментированы клиенты?
Проанализируйте данные о своих продажах за максимально доступный для анализа период.
Сегментируйте клиентов:
- по регионам,
- по фактическим объёма продаж за год (или по годам): итого и в разрезе товарных групп,
- по потенциальным объёмам продаж в год: итого и по товарным группам,
- по количеству розничных торговых точек, обслуживаемых дистрибьютором.
Определите ключевые показатели. Дифференцируйте клиентов по ключевым показателям. Определите категории клиентов — сформируйте группы с описанием требований, предъявляемых к дистрибьюторам.
Зафиксируйте это!
- Каков у вас порядок ценообразования: от производителя до конечного потребителя? Какой должна быть розничная цена на ваши продукты?
Есть две крайние точки: цена производителя и цена на полке. Производитель определяет по какой цене его товар должен быть представлен на полке торговой точки, назначая Рекомендуемую розничную цены (РРЦ), в соответствии с рыночной ситуацией.
Вы уже определили количество участников товаропроводящей цепи, теперь определите потребности каждого участника цепи. Сколько они хотят зарабатывать на вашем продукте? Ваше предложение должно соответствовать рынку — размер доходности должен быть идентичен доходу с аналогичной продукции других производителей или больше.
Зафиксируйте порядок ценообразования! Цена производителя для дистрибьютора, цена дистрибьютора для розничной торговой точки, РРЦ — цена на полке магазина для потребителя. Это "чистые" цены.
При формировании цен по регионам нашей страны учитывайте логистическую составляющую в зависимости от региона.
Опишите порядок контроля соблюдения ценообразования, с указанием санкций за не исполнение. Очевидным методом контроля является мониторинг цен, на продукцию производителя, на разных этапах товаропроводящей цепи. Это одна из ключевых обязанностей производителя.
Учитывая практические сложности осуществления контроля на этапе продажи продукции дистрибьютором магазину, контроль РРЦ самый простой и очевидный метод. Розничная цена — это то, что вы можете проверить наверняка. Фото ценника на полке магазина является неоспоримым доказательством соблюдения или нарушения участниками цепи РРЦ. Если есть несоответствие, то установить кто нарушил порядок не трудно: либо магазин, либо дистрибьютор.
Какие показатели деятельности дистрибьюторов вы фиксируете? Кто их определяет — вы или дистрибьютор?
Показатели, которые можно измерять.
Количественные показатели:
- объем продаж итого в рублях за отчётный период,
- объем продаж по товарным категориям в натуральном выражении,
- количество активных торговых точек, в которых представлена продукция производителя,
- объем товарного запаса на складах дистрибьютора.
Метод контроля — данные из вашей учётной системы (производителя) и учётной системы дистрибьютора.
Качественные показатели:
- скорость и качество обслуживания. Метод оценки — таинственный покупатель.
- полнота представленности продуктового портфеля производителя в ассортиментной матрице дистрибьютора. Метод контроля — данные из учётной системы производителя: продажи по товарным группам и учётной системы дистрибьютора: остатки на складах, продажи по товарным группам, продажи по типам розничных торговых точек в разрезе товарных групп.
Разработайте свои целевые показателей для дистрибьюторов в зависимости от категории, с описанием метода контроля исполнения данных показателей.
Зафиксируйте это!
- Какие скидки вы предоставляете вашим дистрибьюторам? От чего зависит размер скидки: от каких показателей или условий? Как в предоставляемых скидках учтена сезонность? Позволяет ли размер скидок получать целевую доходность участникам товаропроводящей сети?
Вы производитель, ваши покупатели — дистрибьюторы. Это ваши помощники, желающие зарабатывать на вашем продукте определённые деньги, но это не значит, что заработок нужно отдавать сразу. Увяжите доход дистрибьюторов с выполнением ими целевых показателей, например план продаж/закупок ими вашей продукции и/или иных показателей. Определите размер бонуса за достижение показателей.
У вас определены "чистые" цены, вы знаете целевую доходность участников цепи, вы установили показатели эффективности работы дистрибьюторов.
Разработайте вашу политику скидок и бонусов для участников товаропроводящей сети! Рассчитайте размер скидок или бонусов в зависимости от категоризации дистрибьюторов (шаг 2).
Условием предоставления скидок может быть не только категория дистрибьютора, но и другие факторы — выберите их с учётом специфики вашего бизнеса. Самый простой пример — скидка за предоплату. Размер такой скидки определяете вы, но помните, что скидка должна мотивировать, соответственно скидка за предоплату должна отражать стоимость кредитных ресурсов.
Зафиксируйте все описанное выше! Опишите размер скидок и/или бонусов, увязав их с условиями и порядком начисления, сроками и формой предоставления (выплаты).
- Каковы стандартные для вашего рынка условия работы дистрибьютора и производителя? Что ещё кроме целевой доходности ожидает получить дистрибьютор от производителя? Что будет отличать ваше предложение дистрибьютору от предложений конкурентов?
Зафиксируйте условия работы с дистрибьюторами в зависимости от категории:
- товарный кредит. Формат предоставления кредита — прямой или факторинг.
- условия доставки от склада производителя до склада дистрибьютора.
- реклама от производителя (ТВ, радио, наружная, POSM — оформление мест продажи, в соответствии со стандартами производителя).
- совместная рекламная активность и/или активность по продвижению.
- прочее.
Ответив на все приведённые выше вопросы, вы заложили основу построения системы продаж вашей компании.
Созданная коммерческая политика является основой взаимодействия с вашими клиентами. И эти условия должны быть согласованы с клиентами, оформлены соответствующим соглашением о сотрудничестве.
Для компании, коммерческая политика становится основой формирования всех бизнес-процессов взаимодействия с клиентами. Чёткие, эффективные, описанные и отлаженные бизнес-процессы создают систему продаж, которая будет работать без ежедневного вмешательства, без тушения пожаров.
Система продаж обеспечит регулярное выполнение планов продаж, что в совокупности с эффективной работой всех подразделений компании, обеспечит собственнику получение ожидаемой прибыли. Тогда развитие компании и переход её на новый этап не вызывает сомнений.
Сформулированная вами коммерческая политика не является итоговым и неизменным документом. Жизнь неизбежно внесёт свои коррективы, будут появляться новые вызовы и вы обязаны отвечать на них. Дополняйте, корректируйте, но не меняйте кардинально в течение нескольких лет.
Производитель обязан создать благоприятную среду ведения совместного бизнеса с дистрибьюторами. В основе создания такой среды лежат простые и понятные условия взаимодействия. Прозрачность и предсказуемость действий производителя. Открытость, с обеих сторон, является залогом долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества.
