Эта статья описывает историю одного конфликта, изменившего корпоративную культуру компании. Речь пойдёт о производственном высокотехнологичном предприятии в медицинской сфере. Просто, чтобы было понятно, что предприятие постоянно контролируется проверяющими органами, и соблюдение стандартов для них очень важно. В компании работает сильная команда. Именно они изменили ситуацию и развернули корабль.
Я очень люблю заниматься конфликтами на предприятиях. Почему? Потому что в них огромный ресурс для развития. Конфликт подсвечивает все: несовершенство бизнес-процессов, провалы в коммуникациях, отсутствие ценности клиента, потерю смыслов и главное — качество корпоративной культуры компании. Помните такое выражение, что "корпоративная культура ест на завтрак стратегию" — точнее не скажешь. Протекание любого конфликта на предприятии полностью отражает существующую в нем корпоративную культуру.
Итак, вернёмся к нашей компании. С одной стороны она обычна своими прописанными бизнес процессами, регламентами, системой найма и адаптации, зафиксированными KPI. И, конечно же, амбициозными планами, сложностью структуры, разобщённостью подразделений, как это часто бывает в больших компаниях. С другой стороны эта компания исключительная. Исключительна она своими людьми.
Предприятие росло и развивалось. Топ-команде и коммерческому подразделению очень хотелось получить супер заказ. Большой, значимый, престижный и, конечно же, финансово интересный. Просили — получили. Один из ведущих менеджеров коммерческого отдела "принёс заказ из бюджета" (спасибо последствиям "корона вируса"), готовил его полгода, все ждали и "держали кулачки". К слову, этот один заказ соответствовал по сумме годовому обороту за предыдущий год. Ждали, хотя можно было уже готовиться. Потому что такие заказы как цунами, надо быть супер подготовленным, чтобы в раз оседлать такую волну и суметь прокатиться на ней с удовольствием.
Тем не менее, заказ был получен. Эйфория от радости и гордости постепенно начала меняться на другие переживания: в начале недоумение (как это, они не хотят делать такой заказ?), затем злость на все другие подразделения и затем обессиленность. Ведущий менеджер, который принёс заказ в компанию, начал проклинать тот день, когда он за него взялся. Его здоровье пошатнулось, нервы стали как "сталь", но что-то внутри не позволяло сдаться.
Медленно, но верно время промежуточного контроля со стороны заказчика приближалось, а команда не могла скоординироваться даже по плану его запуска в работу. Вмешался СЕО — "на кону" стояла репутация компании. И вот здесь случился этот большой конфликт. СЕО срывался на каждом совещании, руководители подразделений также разговаривали на повышенных тонах, эмоции зашкаливали. Руководители различных подразделений пытались отвести свои команды от удара, выстроить границы своей ответственности. И все по-своему были правы. Одни не могли начать делать без других. Взаимосвязь и взаимозависимость подразделений проявились в полной мере. Но одеяло по-прежнему растаскивали в разные стороны. Приближение сроков только накаляло обстановку.
Проявились различные стратегии поведения в конфликте: борьба, избегание, попытки компромисса.
Некоторые руководители отдельных подразделений встречались по двое и по трое, на старте договаривались обсуждать все вопросы спокойно. Разговор, действительно складывался, но итог был прежний: я тебя понимаю, но не могу это сделать, пока тот не сделает своё и т.д. Помимо объёма, этот заказ отличался необходимостью изменений в конструкции выпускаемого оборудования, пусть и небольших. Но это влекло за собой согласования с госорганами, различные изменения на разных стадиях своего производства. Это казалось объективной сложностью заказа — так просто не сменишь конструкторскую документацию, не заменишь одни комплектующие на другие (напомним про проверяющие органы и жёсткие стандарты). Замкнутый круг. И никто не мог посмотреть на все это сверху, чтобы увидеть картину целостно.
Но руководство компании приняло разумное решение: заняться разрешением конфликта, а не тушением пожаров по отдельным задачам непростого заказа. Команда собралась вместе уже совсем для другого разговора. Хотя некоторым ещё казалось, что это потеря времени, большинство уже понимало, что дальше так нельзя, что заказ со старыми принципами организации работ не вывести.
Первое, что мы сделали, это выстроили наглядно на нескольких листах флипчартов упрощённую схему интерфейса заказа. Такая наглядность целостной картинки важна для решения подобных конфликтных ситуаций между подразделениями. Что за чем во фронт офисе (чего может коснуться клиент) и back офисе (что всегда остаётся за кадром). И поставили на этих же листах фигуру клиента с его ожиданиями. Для разрешения конфликта между подразделениями очень важно брать в фокус внимания клиента. Иначе решения не найти. И это не просто конкретный заказчик, но и те конечные потребители его продукции, которые стоят за ним. Это обычные люди, кому это оборудование действительно необходимо для сохранения здоровья.
Эта часть работы прошла достаточно легко, но она изменила обстановку. Атмосфера в команде поменялась. Каждый в какой-то степени представил своих близких, кто мог не получить необходимую медицинскую помощь. Энергетика выросла, а это очень важно для разрешения серьёзного конфликта, так как для такой работы необходимы ресурсы и мотивация.
Затем в этой схеме интерфейса выделили по принципу светофора, где у нас красный, жёлтый и зелёный свет. Сосредоточились на местах, которые горят красным. Создали рабочие группы, состоящие из представителей различных подразделений для анализа ситуации и выработки предложений по разрешению сложностей на трёх уровнях:
Бизнес процессы, регламенты, KPI. Важно было выделить ключевые параметры, определяющие появление красного цвета, и что можно было предпринять без остановки производства, срыва других заказов и т.д.
Коммуникации. Участники (в первую очередь руководители подразделений и служб), их личные особенности, их привычки в коммуникациях. Форматы, ритм, алгоритм встреч и наличие модераторов для проведения планерок. Стояла задача — найти скрытые источники сложностей и то, что могло способствовать спокойному анализу ситуаций и поиску решений.
Смыслы. Этот уровень проявляет сходство или пропасть между корпоративными культурами различных подразделений. Ценности и страхи участников. На какую потребность клиента ориентированы подразделения. И думают ли в принципе о клиенте? Это самый важный пункт, так как именно смыслы дают энергию для действий.
Вернулись к нашему конфликту и задали себе вопрос: а что явилось ПРЕДМЕТОМ конфликта? На первый взгляд показалось, что новый заказ. Но после обсуждения пришли к выводу, что предметом конфликта стала разобщённость подразделений. Их фокус на собственные цели и результаты. Это изменило мышление участников. Появилась надежда на разрешение, т.к. предметом стало то, на что МЫ можем влиять.
На следующем этапе очень важным стал анализ убеждений ведущих участников конфликта. Так как именно убеждения управляют поведением человека, определяют автоматизмы реакций и лишают гибкости в адаптации к изменившимся условиям. Мы в своей работе используем различные проективные методы для выявления подобных ограничивающих убеждений и подбираем практики для их трансформации. Но, зачастую, достаточно даже одного осознания, чтобы запустился процесс изменений. С этой командой работа по выявлению ограничивающих убеждений заняла всего 30 минут.
Что оказалось неожиданным для всех участников этого разговора? То, что про клиента никто в команде не думал, кроме представителей коммерческого подразделения! Нет, конечно, про него все знали. Но никто не думал, выполняя свои ежедневные задачи. Слесарь-фрезеровщик, когда выполняет ежедневный план по производству деталей, помнит объем своих задач и ворчит, когда план меняется. Он рассчитывает своё рабочее время, свою зарплату и хочет с гордостью за выполненную работу пойти домой, а тут все меняется. Его мысли: они не умеют планировать, а я виноват. Но никто не хочет быть виноватым. И так на каждом конкретном рабочем месте.
Это стало открытием для всех. В этом и проявилась разобщённость подразделений. Казалось бы, банальная истина, но без конфликта она не была так очевидна.
Вся работа была проведена за восемь часов. Участники были удовлетворены результатами и настроены на внедрение изменений, которые оказались не такими глобальными, как казалось на старте.
Дополнительно команда подошла к осознанию необходимости изменений корпоративной культуры компании.
Сняли напряжение по заказу, и процесс его реализации стартовал: подготовка конструкторской документации, закуп особо сложных по доступности комплектующих, планирование производственных работ и проверки качества на каждом этапе.
Предложения по развитию корпоративной культуры через решение этого конфликта вырабатывались на отдельных встречах.
Первое, с чего начали работу с корпоративной культурой — это с поиска ПОЧЕМУ. Почему команда занимается этой деятельностью, что их в реальности вдохновляет и подталкивает идти на работу каждый день. Это кажется ненужной философией, скептиков вначале было много, так как для такой работы собрали людей из различных подразделений и с разных уровней иерархии.
Провели эту работу в три итерации, финал удовлетворил всех участников. Формулировка обсуждалась в корпоративном чате два месяца. Сам процесс стал объединяющим и усиливающим. Почему? Потому что работа строилась на основе обсуждений реальных кейсов сотрудников (формат был взят из книги Саймона Синека "Найди своё почему" и адаптирован под реальность компании заказчика).
Затем подошли к вопросу, как через решение этого конфликта донести и сформировать новое отношение:
к результатам своего труда,
к отношениям в коллективе,
к ценностям клиента.
Это три кита корпоративной культуры, они задают направление мотивов — как мы работаем.
Надо было "приземлить" сформулированное ПОЧЕМУ на ежедневную деятельность сотрудников большого коллектива для предотвращения таких масштабных конфликтов и обеспечить развитие предприятия.
Это самая длительная, но очень интересная часть работы. Так как вначале необходимо выявить то, как происходило в компании на самом деле. И всегда опираться на эту реальность, чтобы не уйти в иллюзию желаемого и в маркетинговые лозунги. Поэтому мы свою работу с компаниями в такой задаче также выстраиваем на реальных кейсах. Это не просто — говорить открыто о сложностях в коммуникациях, о снижении качества в различных процессах, о претензиях клиентов по разным вопросам. Очень важно в такой работе создать общую атмосферу уважения и принятия. Надо отдать должное команде участников: они смогли снять "погоны", говорить открыто и без эмоций, претензий, активно обсуждать больные темы и созидать новую атмосферу.
Затем встала новая задача: а как все это донести до всего коллектива и начать внедрять изменения? Но костяк уже был готов, именно участники первого этапа стали амбассадорами перемен. Команда договорилась внедрять очень маленькими шашками: как проводить планёрки, как обсуждать напряжения, как информировать о клиенте и его запросе и т.д.
Так конфликт стимулировал процесс развития и позволил компании выйти на новый уровень. Все выросли в этом процессе, и все выиграли от появления конфликта. Дальше не будет конфликтов? Нет, они обязательно будут, но у команды появился алгоритм работы с конфликтами не в теории, а на уровне новых сформированных убеждений и моделей поведения.
Международный Институт прикладной психологии и управления АРТЕ давно ведёт программу корпоративного обучения "Управление конфликтами в бизнес среде" и она пользуется спросом у наших клиентов.
