При чем здесь бизнес-психология, если мы говорим о таком экономическом показателе эффективности бизнеса, как производительность труда?
Давайте разбираться.
Для начала, что такое производительность труда в её классическом понимании?
Производительность труда — это оценка эффективности труда. Этот показатель даёт понять, насколько хорошо организована работа на предприятии. Ранее на каждом производственном предприятии были нормировщики труда, которые выводили нормы — сколько работник должен сделать за смену или час какого-то продукта или выполнить действий. Производительность труда можно измерить, если соотнести объем выполненной работы и время, которое было потрачено.
Чтобы оценить эффективность отдельного участка, предприятия, региона, страны её считают различными способами. Чаще всего используют показатели стоимости выпущенных товаров/услуг за определённый период. Поэтому производительность труда стала одним из ключевых факторов экономического роста. Чем она выше, тем лучше.
Посмотрим на такие результаты (см.диаграмму "Ключевые потребности российских компаний для повышения производительности труда")
Согласно исследованиям НИУ ВШЭ, внедрение новых технологий в России считают более перспективным, чем совершенствование управления. А повышение мотивированности работников — важнее роста их квалификации.
Вот это уже интересно для нас, как для бизнес-психологов. Уберём объективные "твёрдые" факторы: рост технологичности, цифровизация, модернизация оборудования и т.д. Посмотрим на "мягкие" — все, что связано с людьми и управлением.
И здесь самое главное — заинтересованность сотрудников, организация работ и атмосфера в коллективе, корпоративная культура на предприятии, включающая ценности.
Заинтересованность сотрудников можно отнести к такому показателю, как вовлеченность. Её также сегодня замеряют достаточно регулярно многие предприятия.
Итак, встают вопросы:
- Сотрудник и его интерес к труду, которым он занимается
- Взаимоотношения руководитель — сотрудник, которые могут повысить или понизить производительность труда последнего.
Посмотрим на эти аспекты подробнее.
1. Карьерные консультанты говорят о том, что люди сегодня воспринимают работу как нечто вынужденное. По данным различных исследований около 80% трудового населения в стране работают только ради зарплаты. К сожалению, это факт — люди зачастую работают не по призванию, занимаются не тем, к чему их тянет, а тем, за что больше платят. Производительность труда человека, который находится не на своём месте, значительно ниже.
2. На наших предприятиях очень мало уделяется внимания смыслам, ценностям, корпоративной культуре. Но, человек — существо, нуждающееся в смыслах. Так мы устроены. Нейрофизиологи доказали, что смыслы несут в себе большой заряд энергии, открывают доступ к творческому потенциалу человека. Мы в своей работе с руководителями различных иерархических слоёв предприятий видим, как откликаются люди на такие живые темы. Оторванность от результата труда снижает производительность.
3. Отношения Руководитель — Сотрудник сегодня очень искажены. Руководители почему-то отстранились от такой функции, как педагогическая. Наблюдается такой феномен — дайте мне хорошего сотрудника, не моё дело, где вы его найдёте. И вот менеджеры по подбору персонала перебирают всех, кто хоть по каким-то критериям подходит под заявку руководителя. Нет, дело должно обстоять совсем по-другому. Главный продукт деятельности любого руководителя — ОРГАНИЗОВАННЫЙ отдел, подразделение, цех и т.д. Это прямая ответственность руководителя. Увидеть потенциал сотрудника, научить тому, как это может быть реализовано на данном предприятии, дать поддержку и поставить амбициозную цель. Как хороший родитель стать Надёжной базой для сотрудника: ты сможешь, дерзай, если что я рядом. Хвалить по-честному, но и ругать по-честному.
Для анализа феномена производительности хотелось бы ещё обратиться к опыту СССР, в частности к Стахановскому движению.
Стахановское движение — движение новаторов производства, многократно превышавших установленные нормы производства за счёт рационализации инструментов, технологий и процессов в ситуации, когда применение принудительных и административных методов для роста трудовой и исполнительской дисциплины было невозможно.
Напомним, Алексей Стаханов в августе 1935 г. за смену (5 ч. 45 мин.) добыл 102 тонны угля при норме в 7 тонн.
Стахановское движение зародилось в августе 1935 г. в Донбассе и за короткий срок приобрело всесоюзный масштаб. Это позволило вдвое увеличить темпы роста производительности труда в СССР. Задумайтесь, уже 14 ноября того же 1935 г. в Кремле состоялось первое Всесоюзное совещание стахановцев, куда собрались те, кто внедрил этот подход на своём рабочем месте со всех уголков СССР.
За 2,5 месяца без Интернета, без компьютеров и ИИ.
Стахановскому движению посвящено очень много статей, книг и научных исследований как в СССР, в дальнейшем в России, так и за рубежом. Они содержат абсолютно разные взгляды на это явление. Там есть и критика, и интересные аналитические данные. Так, например, южно-корейский учёный Чжун вен Чжо в своей статье говорит о реальном существовании "вспышки энтузиазма" в начале этого движения. Мечта современного руководителя.
Давайте посмотрим на это явление с позиции бизнес-психологии.
Высказывание Алексея Стаханова на совещании стахановцев: "Жить стало лучше, товарищи. Жить стало веселее. А когда весело живётся, работа спорится… Если бы у нас жилось плохо, неприглядно, невесело, то никакого стахановского движения не было бы у нас. Отсюда высокие нормы выработки".
Посмотрим на источники этого явления.
1. Для начала, это был период, когда остро стоял вопрос выживания страны и населявших её народов. Разруха накануне войны, когда необходима была всеобщая индустриализация сельско-хозяйственной на тот момент страны. То есть первое условие любых изменений — объективная осознаваемая сложность.
2. Второй момент — идеология была очень чёткой и содержала прекрасный образ будущего, который вдохновлял людей. Это факт. С этим не поспоришь. Были смыслы, они озвучивались. Сегодня со смыслами мало кто работает по-настоящему.
3. Третий момент — серьёзность в отношении к труду. Сегодня найти компанию, у которой на уровне корпоративной культуры сформировано серьёзное отношение к труду — не просто. Очень много формальности. Люди отстранены от инициативы, от принятий решений, следовательно, от ответственности.
4. Четвёртое — социальная среда. Атмосфера, вовлеченность. Такую среду необходимо организовывать. И здесь очень важна роль руководителя-лидера. Вовлечь никто другой не может. Это означает, что сам руководитель должен быть вовлечён. Иначе не работает, иначе сотрудники не верят. Как у Станиславского: не верю!
Самое главное — это было проявлением творческого подхода к решению профессиональных задач. То, о чем сегодня так много говорят, но не понятно, как запустить этот процесс.
Как раскрыть этот творческий потенциал сотрудника?
Как не из принуждения, а из свободного выбора, из личного интереса?
Вновь возникает роль руководителя.
