Откуда пошло выражение, что "корпоративная культура ест на завтрак любую стратегию"?
Чтобы понять его, давайте посмотрим на корпоративную культу в разрезе 3х "К":
- Клиенты.
- Коллеги.
- Качество труда.
А именно, что хорошо и что плохо, как принято в разрезе отношения сотрудников к этим трём сферам на предприятии.
Мы, когда начинаем работать с новой компанией, всегда смотрим, чем "дышит" коллектив именно в этих слоях. И, действительно, корпоративная культура становится невидимой атмосферой, которой дышат сотрудники, к этому запаху они привыкли. Для новеньких эта атмосфера может быть странной, неудобной или даже неприемлемой. В последнем случае сотрудник не приживётся, уйдёт и достаточно быстро.
Итак, стратегия и корпоративная культура.
Представим, компания провела череду стратегических сессий. В эту работу были сделаны инвестиции, зачастую немалые, как по деньгам, так и по времени и усилиям команды. Поработали конструктивно, выработали 3–5 проектов для расширения рынка, вывода новых брендов на рынок, запуска стартапа и т.д. Но весь вопрос в том, кто и как все это будет делать?
Вот здесь и даёт о себе знать этот "аромат", сформированный в компании в отношении 3х "К".
"Так сложилось" — скажут вам в компании. Мы, конечно же, клиент ориентированные, но между собой называем клиентов "толстосумами", которых стоит тряхнуть или "держать в тонусе". Или в разговорах сходимся всегда на том, что во всем виноваты они: не платят, не ценят наш продукт/сервис, не понимают и т.д.
Или, мы, конечно же, дружные, но помочь в выполнении задачи или заменить коллегу не можем, своих задач много. Иногда ещё хуже можно встретить: подставить коллегу, использовать нецензурную лексику, эмоционально срываться на коллегах, унижать на совещаниях, дружить "против", обсуждать в кулуарах, формировать коалиции и т.д. "Да, все нормально у нас!" — скажут вам.
Отношение к труду также быстро корректируется у нового человека под невидимые стандарты. Не лезть, не высовываться, не выполнять дедлайн или, напротив, брать слишком много на себя, заведомо понимая, что "не вывезешь", делать для "галочки".
Поэтому, какой бы прекрасной не была стратегия, на этапе её реализации именно корпоративная культура становится определяющей.
Что делать?
- Понять, что если вы хотите изменить корпоративную культуру, необходимо закладывать на эту работу от полугода до 2х лет в зависимости от размера компании. Быть готовым, что быстро не получится. Привычки сформировались и закрепились групповыми нормами, необходимо время и последовательность.
- Первое лицо должно дать поддержку этому процессу. Либо стать инициатором перемен, либо дать своё официальное согласие и изменить свои привычные паттерны в разрезе этих 3х "К": изменить свою манеру поведения на совещаниях и в индивидуальных встречах, уважать сотрудника независимо от ранга и т.д.
- Необходима команда, как минимум три человека, которые выделяются в рабочую группу. Это инициативная группа. Ни разу не встречали компании, в которой бы не было желающих изменить (оздоровить) корпоративную культуру! Они должны иметь временной ресурс на эту работу, согласованный с руководителями. Все зависит от иерархии в компании.
- Важно провести диагностику того, как сейчас без искажений и во всех трёх сферах.
- Поставить цель: к чему хотим прийти. Привязать этот желаемый образ будущего с ориентаций на клиентский сервис, на внешнего клиента. Донести этот образ до сотрудников. И быть готовыми, что кто-то уйдёт, кому новая атмосфера не понравится. Этого не стоит бояться, т.к., если корпоративная культура становится сильной, она работает как магнит на рынке труда.
- Составить маршрутную карту проекта (да, выделить эту работу в отдельный проект со всеми вытекающими последствиями: цели, ценности, ресурсы, ожидаемые результаты). Отслеживать ход развития.
- Выстроить открытое обсуждение в информационной сети компании, чтобы все сотрудники знали о запуске этого проекта и понимали, что они могут сделать для улучшения атмосферы.
Если все грамотно сделать, то результаты будут расти экспоненциально.
Наше мышление так устроено, что оно действует в рамках, видит все сквозь призму установок — накопленный багаж. Под слоем этого багажа всегда есть живое, истинное человеческое, оно всегда откликается.
Чтобы открыть это живое в людях, поднять смыслы деятельности и сформировать атмосферу, в которой работается легче всем, по простым, но практичным алгоритмам.
Коллеги, поделитесь, что наблюдаете у себя во взаимосвязях результатов стратсессий и корпоративной культуры!
