Почему негативные разговоры и замечания преследуют нас гораздо дольше, чем позитивные?
Начальственная критика, спор с коллегой, размолвка с другом — и разом забывается целый месяц единодушия и похвал. Если вас назовут лентяем, безответственным, халтурщиком, вы это не просто запомните — обида станет частью ваших мыслей. Гораздо легче забыть, сбросить со счетов все случаи, когда вам говорили, какой вы талантливый, добросовестный или как вами все гордятся в компании.
Это явление в значительной мере обусловлено химическими реакциями. Когда на человека обрушивается критика, отвержение или страх, когда ему кажется, что его сдвигают на обочину или умаляют его заслуги, в организме вырабатывается большое количество кортизола — гормона, который отрубает мыслящую часть мозга и активизирует типы поведения, направленные на самозащиту и избегание конфликта. Человек становится более чувствительным и остро реагирует на раздражители. Ему мерещится в словах собеседника даже большая враждебность, чем присутствует на самом деле. Подобный эффект затягивается на 26 часов, и неприятный разговор глубоко впечатывается в память, а потому оказывает существенное влияние и на наше поведение в будущем.
Кортизол — словно таблетка с пролонгированным действием: чем сильнее мы переживаем, тем длительнее будет эффект.
Позитивный комментарий и добрый разговор тоже вызывают химическую реакцию, поощряют выработку окситоцина, гормона хорошего самочувствия, который повышает в человеке способность общаться, сотрудничать и доверять людям. При этом активизируются связи в коре лобных долей головного мозга. Но период метаболизма окситоцина значительно короче, чем у кортизола, а потому и эффект не столь силён и не столь продолжителен.
Именно "химией разговора" объясняется, почему всем нам, в особенности руководителям, нужно внимательнее следить за ходом любого общения. Те формы коммуникации, при которых повышается уровень кортизола, ведут к снижению "интеллектуального уровня общения", я обозначаю его как C-IQ, то есть человек утрачивает способность подключаться и мыслить новаторски, проявлять эмпатию, креативность, готовность к работе в команде. И напротив, те формы поведения, которые способствуют выделению окситоцина, повышают уровень C-IQ.
За последние 30 лет я помогла руководителям многих компаний, в том числе Boehringer Ingelheim, Clairol, Donna Karen, Exide Technologies, Burberry и Coach, освоить приёмы, которые повышают уровень C-IQ. Недавно The CreatingWE Institute вместе с Райаном Смитом, гендиректором Qualtrics, крупнейшей в мире компании в области онлайн-анализа данных, решил сопоставить частотность негативных (продуцирующих кортизол) и позитивных (продуцирующих окситоцин) общений на рабочем месте. Мы попросили руководителей оценить по шкале от 0 до 5, как часто им приходится участвовать в определённых видах бесед, позитивных и негативных. 0 означает "никогда", 5 — "очень часто".
По-видимому, руководители чаще прибегают к позитивному поведению, которое повышает уровень окситоцина и C-IQ, чем к негативным видам поведения, и это хорошая новость. Респонденты указали, что все пять видов позитивного поведения, в том числе "забота о других", встречаются в их практике чаще, чем пять негативных, таких как "притворное слушание", и это хорошая новость. Однако большинство респондентов, почти 85%, признают: иногда их поведение вредит не только конкретному разговору, но и попросту портит отношения. К сожалению, когда лидеры прибегают к обоим видам поведения, в мозгах подчинённых возникает неопределённость и неуверенность, уровень кортизола снижается, падает и количество CI-Q.
Приведём в пример Роба, топ-менеджера из Verizon. Он считал себя хорошим руководителем: указывал подчинённым, что им делать, ставил чёткие цели, требовал от команды высоких результатов и безупречного качества. Но у одного из подчинённых случился сердечный приступ, а ещё трое попросили о переводе в другой отдел — вот тут-то Роб и понял: с ним что-то не так.
Наблюдая на протяжении нескольких недель за манерами Роба, я убедилась в заметном перевесе негативных (продуцирующих кортизол) форм поведения над позитивными (продуцирующими окситоцин). Он не поощрял дискуссию, не выражал интереса к собеседникам, не рисовал заманчивую картину общего успеха — он навязывал собственные идеи, в большинство дискуссий ввязывался с заранее готовым мнением, с намерением убедить всех в своей правоте. И ничьему влиянию не поддавался, даже особо не прислушиваясь к чужим словам.
Когда я указала на это Робу и объяснила, как действуют его манеры на уровне химических процессов, он пообещал измениться и сдержал своё слово. Несколько недель спустя один из членов команды спросил меня: "Чем это вы опоили босса?"
Я не говорю, что нельзя требовать от подчинённых конкретных результатов или что никогда нельзя критиковать за дело — но необходимо требовать и критиковать так, чтобы никто не чувствовал себя отвергнутым или униженным. Желательно сокращать выработку кортизола и повышать уровень окситоцина. Следите за тем, как одни формы поведения способствуют открытости, а другие вынуждают собеседника закрыться. Управляйте химией отношений.
Материал подготовлен при участии Ричарда Глейзера, доктора биохимических наук, одного из соучредителей The CreatingWE Institute.
версия для печати
