Не просто добиться от своих сотрудников результата, а то и вообще заставить работать. И вся эта тема с мотивацией персонала начинает становиться поперёк горла, так как не понятно, что им ещё нужно отдать, сделать, чтобы они наконец-то заработали.
Но, прежде чем, костерить персонал, нужно разобраться с тем, что всё-таки вы сделали для того, чтобы люди выполняли со всей ответственностью поставленные задачи.
Вы дали им возможность работать, организовали для них рабочие места, обозначили неплохую зарплату, которая может их интересовать, пылинки с них сдуваете, а они сидят на вашей шее и не ценят ваших усилий.
Шокирующая новость: вы не смотивировали их на работу, вы сделали все, чтобы они сели вам на шею. Все ваши действия — лишь подпитка их эгоизма. В ваших целях было дать им всё по-максимуму. А далее лишь надежда, что ваш благородный поступок отзовётся в их сердцах. Но особенность психологии людей такова, что лишь, когда интересы двух эго пересекаются, они начинают действовать сообща. Во всех других случаях всем на всех наплевать. Особенно учитывая факт того, что люди в своём сознании из года в год деградируют, и такие понятия, как долг, ответственность всё реже и реже встречаются.
Что делать? Дорогие руководители, начните, наконец-то думать о себе и цели создания своего бизнеса. Стройте такую систему, которая нужна Вам. А затем приглашайте в неё других людей в качестве сотрудников. Уверяю, что люди, готовые принять ваши правила игры всегда найдутся.
И в плане оплаты есть отличие от системы начисления заработной платы и системы мотивации. Система мотивации названа так потому, что выстроена так, чтобы мотивировать людей делать то, что вам нужно. Если система мотивации не действует, значит, она превратилась в систему начисления заработной платы.
И система мотивации должна существовать не только для отдела продаж. Она выстраивается под любую должность и заставляет людей работать эффективней, потому что иначе они не получат ту зарплату, которую хотели.
Для того чтобы создать самому такую систему не нужно быть "семи пядей во лбу". Достаточно обладать хорошей логикой. Исходя из логики, подход должен быть следующим:
- Составьте зоны ответственности для каждой должности. Для этого смодулируйте бизнес-процесс по этой должности и определите, на что человек этой должности может оказывать влияние, а на что нет. Например, менеджер, занимающийся тендерными продажами не может влиять на исход аукциона, но торги не состоятся, если он не найдёт клиентов, не предоставит им прайсы и т.д.
- Определите примерную итоговую сумму в заработной плате, которую Вы намерены платить.
- Назначьте оклад, который должен составлять примерно 1/4 — 1/3 от итоговой заработной платы. Это будет стимулировать работника к получению премии.
- Сформируйте премиальную часть, закрепив её за зонами ответственности, указав все эти зоны. Там, где нет возможности сформировать финансовый показатель, можно сделать субъективный, оценив его баллами. При этом показателей не должно быть слишком много. И здесь есть хитрость. Если их сгруппировать по определённым признакам, то она не будет выглядеть, как слишком большая. Человеческий мозг воспримет лишь блоки, а затем лишь информацию внутри блоков.
- Оформите это всё единой таблицей так, чтобы сам сотрудник мог посчитать свою заработную плату. Лучше, если это будет мини-программа по расчёту заработной платы. И пусть сами сотрудники производят эти расчёты, предоставляя руководителю их на утверждение. Это начнёт в них формировать ответственность за то, что они делают.
Как видите, принципы просты. Да, в начале они потребуют некоторых усилий, но результат, который вы получите при этом, того стоит.
И помните, если вы не позаботитесь о себе и своей фирме, то никто этого больше не сделает. Потому что только вы знаете, чего вы хотите, и какой вы хотите видеть свою фирму. Любые другие люди (хоть сотрудники, хоть внешние специалисты) — это проводники ваших целей и желаний, инструменты для достижения целей, которые вы ставите перед собой.
