Успешные проекты растут и через некоторое время их основатели сталкиваются с необходимостью передать оперативное управление.
Как собственнику уникальный опыт успешного дела превратить в систему?
Созданию единого взаимопонимания помогает проведение стратегической сессии. Она даёт возможность замедлиться и найти возможные варианты решения, которые понятны всей команде.
Так случилось с создателем производственной компании.
Производственная мебельная компания выросла до размеров среднего бизнеса.
Основатель компании, которого увлекало производство, через несколько лет решил создать и развивать ещё один проект. Новое дело требовало много времени и энергии, поэтому возникла необходимость передать операционное управление исполнительному директору.
В этот момент времени компания имела несколько производственных цехов, отделы логистики и администрации.
Все управленческие решения принимались основателем компании.
Команда росла постепенно с ростом компании и опытом, поэтому иногда несколько функций стоимостной цепочки выполнял один человек.
С приходом исполнительного директора возникли сложности с объяснением внутренних правил.
Процессы не были систематизированы.
Каждое решение было персональным.
Исполнительный директор принёс свой опыт, полученный в другой корпоративной среде.
Видение на развитие компании основателя и исполнительного директора было различным.
Исполнительный директор оказался в ситуации многозадачности и стресса. Это приводило к неуверенности и как следствию долгому принятию решений по оперативным вопросам, потерям эффективности компании, не выполнению в срок заказов клиентов, текучке персонала.
Ответ на вопрос какой должна быть система управления у основателя и исполнительного директора мягко скажем не совпадал. Каждый искал дополнительные аргументы на стороне, чтобы доказать свою правильность.
Правильность — соответствие установленным правилам или договоренностям.
Именно в этом случае оказалась полезной стратегическая сессия выработки взаимопонимания о системе организации и управления. Стратегическая сессия результатом которой стали правила организации системы.
Важно было понять, кто будет принимать решение о результатах сессии. После нескольких подготовительных сессий определили, что окончательное решение будет принимать основатель.
Каждый из участников сформулировал каким должен быть результат, его критерии.
Очень сложным оказался для решения вопрос, где проводить сессию и сколько потратить на это времени и денег.
Исполнительному директору хотелось в офисе сделать презентацию своих разработок, согласовать их, увеличить численность сотрудников, делегировать часть оперативной работы подчинённым в максимально короткое время.
Основатель понимал, что рост численности сотрудников и расходов на их содержание не повышает эффективность компании.
В этой ситуации было предложено провести стратегическую сессию в другом городе, в котором находился один из крупных заказчиков компании.
Представителя заказчика пригласили для участия в сессии, чтобы иметь независимую экспертную оценку.
В начале сессии были перечислены все задачи, которые в обсуждении не нуждаются.
Основатель представил своё видение организации управления и систематизации.
Команда сформулировала своё видение.
В процессе обсуждения были выявлены разногласия, определено как они влияют на возможный результат сессии. Первый день сессии оказался непростым.
Второй день начался с краткого резюме потенциала компании, как разногласия могут усилить компанию, что они могут дать полезного.
Совместно участники определили какой им нужна система управления компанией.
Проработано несколько сценариев её действия в различных ситуациях на основе сформулированных правил.
Проведена ролевая игра исполнения этих правил.
Сформировано командное понимание какая необходима система управления компанией стало результатом стратегической сессии, в ролевой игре создан опыт исполнения принятых правил.
Совместно принятые правила не нуждаются в оценке третейского лица. Участники сессии, создавшие правила стали считать их своими, появилось общее "Мы".
