Бывало ли с вами такое, что вы не понимали, как ваша работа помогает достигать цели компании? Бывало ли, что не знали, чем занимаются коллеги, какую работу выполняют? Задумывались ли вы, почему компания выбрала ту, а не иную стратегию? И наконец, не посещала ли вас мысль, что выбранная стратегия могла быть случайной, даже ошибочной?
Насколько осознаны цели вашей компании, отдела, команды? Скорее всего, вы, как и каждый сотрудник, хоть иногда, но задумывались над тем, как формируются цели и не случайным ли образом. Такие мысли приходят не зря: многие компании несерьёзно относятся к целеполаганию. Однако этот вопрос очень важный и на уровне компании, и с точки зрения личной эффективности.
Поговорим о том, в чем суть постановки целей, почему это бывает трудно и как появляются случайные цели, а также о том, как ставить цели грамотно с помощью OKR.
Есть мнение, что цели — это установка KPI. Это неверно: ключевые показатели эффективности — всего лишь инструменты для измерения текущего состояния дел, для постановки цели этого мало. Также точно с точки зрения личной эффективности для постановки целей результатов анализов недостаточно.
Подходы к постановке цели рассматриваются давно. Мы писали о модели S.M.A.R.T., которая требует от цели определённых параметров:
- Specific.
- Measurable.
- Achievable.
- Relevant.
- Time-bound.
Составленные таким образом цели неплохо прижились в качестве личных, а с более крупными целями для всей компании все посложнее.
MBO Питера Друкера — чего не хватает?
Свой вариант целеполагания в своё время предложил Питер Друкер, разработав систему постановки целей Management by objectives (MBO). Она получила активное распространение по всему миру и продолжает считаться стандартом целеполагания. И все же ей недостаёт направляющих принципов, отчего подход кажется слишком обобщенным.
Подход MBO хорош в случае, если менеджеры принимают решение, что делать, а исполнители знают, как привести план в действие. MBO — это по сути спускание распоряжения сверху вниз с привязкой к поощрениям при выполнении.
Преимущества OKR
Система целеполагания MBO получила своё развитие и переросла в более совершенный вариант — Objectives and Key Results (OKR).
Её используют такие известные компании как Google, Oracle, Uber, она отлично приживается и в крупных компаниях, и в стартапах. Её сила — в направляющих ограничивающих принципах, а также в простоте и гибкости.
Система OKR предусматривает выстраивание дерева целей. Это может быть дерево всей компании, ветки которого распространяются до уровня рядового сотрудника. Цели отображают ценность для бизнеса, а результаты каждой цели — измеримые и понятные для тех, для кого предназначена цель.
Это простая и гибкая система, построенная на базовых принципах, которые позволяют получить действительно рабочий механизм.
OKR позволяет:
- Построить логические связи между целями разных подструктур.
- Показать всей компании направление движения и помочь двигаться сообща.
- Сосредоточиться на важном.
- Повышать личную эффективность за счёт прозрачности и качества коммуникаций.
- Обеспечить гибкость и достаточную свободу в принятии решений на уровне подструктур.
- Обеспечить весь персонал эффективным инструментом делегирования полномочий и ответственности.
OKR не влияет на систему мониторинга, мотивации или на удержание контроля в одних руках. OKR скорее способствует децентрализации, чем тотальному контролю, несмотря на то, что все более мелкие цели ответвляются от центральных, глобальных для всей компании.
Принципы OKR
Ценность системы заключена в нескольких основных принципах:
- Амбициозность целей.
- Связанность целей по вертикали.
- Отсутствие привязки к материальным вознаграждениям.
- Публичность
- Измеряемость.
Есть ещё дополнительные принципы, придерживаясь которых можно получить ещё больше пользы от OKR:
- Цели должны быть вдохновляющими и мотивирующими.
- Постановка целей происходит снизу вверх.
- Цели ставятся в виде проблем, а не решений.
- Цели могут выходить за пределы бизнеса, ориентируясь на личную эффективность и личное развитие сотрудника.
Рассмотрим основные принципы подробнее.
Амбициозность предполагает не пафосность, а открытость для роста. Речь идёт о достаточной сложности целей, требующей определённых усилий, даже доли стресса — все это позволяет расти.
Отсутствие привязки к материальному стимулированию связано с предыдущим пунктом. Денежная мотивация не позволит поставить амбициозные цели, процесс составления целей будет приравнен к торгам. Идеально, когда цели не несут характер прямых поручений с моментальным стимулированием "выполнил — получил поощрение".
Вертикальная связь позволяет сфокусироваться на самом важном. Именно для этого верхняя цель раскадровывается до конкретных исполнителей на местах. Дерево позволяет подняться от конкретного человека до самой главной цели компании и увидеть чёткую связь. Это мотивирует больше, чем материальные поощрения. Этот подход также помогает легко обнаружить отсутствие связи, расфокусировку, которую сразу можно устранить.
Важно также, что дерево целей не требует задействовать всю компанию. Начинаться оно может с любого уровня, например, такое дерево может создать для себя один из отделов компании. Дерево может выстроить для себя и отдельный сотрудник в рамках повышения личной эффективности. Составляя дерево целей, можно найти связь своей работы с успехом своего отдела или всей компании.
Публичность целей — требование необходимое, причём цели должны быть доступны для всех сотрудников компании. Иначе OKR не будет OKR. Любой сотрудник должен иметь возможность увидеть свой вклад в достижение основной цели компании. Ещё полезно дерево целей тем, что каждый может понять, чем занимаются соседние отделы, и как они помогают в достижении общей цели компании. Каждый может почувствовать себя нужным при таком подходе к постановке целей.
Если нет связи целей компании и нашей работы, с постановкой цели бывают серьёзные сложности. В результате получаем формулировку, которая существует отдельно от сотрудников и их работы.
Правильно же сформулированные цели сами мотивируют и отвечают сотрудникам на важнейшие вопросы: кому нужна моя работа, как она связана с успехом компании, стоит ли мне прилагать усилия.
Кроме того, если цели открыты, то меньше риска, что логика будет не продумана. Все это позволит компании откорректировать цели и повысить свою эффективность. Помните указ Петра I? "Указую на ассамблеях и в присутствии господам сенаторам говорить токмо словами, а не по писанному, дабы дурь каждого всем видна была".
Ограничения информации чаще всего срабатывают в ущерб тому, для кого эта информация предназначается.
При составлении цели называть проблему, а не решение. Это помогает командам быть самостоятельными, избавляет руководителей от привычки микроменеджмента. Если цель называет, чего нужно достичь, но не указывает, как это сделать, исполнитель получит свободу поиска и выбора решения.
В противном случае исполнитель будет не "головой", а только "руками". Иногда как раз это и нужно, но все же стоит задействовать ум и творческое мышление сотрудников.
Процесс постановки цели
Постановка цели — не разовое мероприятие, обычно цели пересматриваются и корректируются как минимум раз в квартал.
При постановке цели возникает много вопросов. Конкретная или абстрактная должна быть цель, выполнимая или сложная, может ли звучать как задача конкретному исполнителю? О маленьких и больших целях некоторые важные советы можно найти в этой статье, а что касается процесса постановки целей, то подходы могут быть разными. Есть вариант, при котором каждый ставит себе цель сам. Видя цели верхнего уровня, каждая структурная единица способна определить свои цели.
Важно проверить, насколько правильно распределены цели — не должно быть целей, "повисших в воздухе". Обычно цели так или иначе связаны с целями организации.
Цели могут быть разными. Приведём примеры.
Сильные цели:
- Найти новые идеи для монетизации.
- Начать работать с "болью" клиентов.
- Попасть в первую десятку рейтинга.
Слабые цели:
- Дорастить аудиторию до 10 тысяч человек в сутки.
- Увеличить оборот на миллион рублей.
- Получить обратную связь от десяти клиентов.
Слабыми названы цели, которые очень часто ставят для себя компании, но это не цели, а ключевые результаты. Они лишь указывают на то, как мы будем измерять свои достижения. Ключевые результаты только уточняют цель, но не составляют её суть.
Как проверять достижение цели
Достижение результатов обычно оценивается по шкале от 0 до 1. Если хотели достичь посещаемости 10 000, а получили только 8 000, то цель достигнута на оценку 0,8. Общий результат цели считается как среднее арифметическое всех оценок. Если цели всегда выполняются полностью — это нельзя назвать хорошим показателем. Это может значить, что цели недостаточно амбициозны, исполнитель не растит личную эффективность, а наслаждается комфортом.
Что изменится в компании с появлением OKR
Начать использовать OKR и ставить цели — это только начало изменений, а не решение всех проблем. Ставя цели, мы только начнём обнаруживать существующие проблемы. Зато теперь мы будем контролировать все, что происходит.
Умение ставить цели повышает личную эффективность, эффективность бизнеса. Но ничего не происходит мгновенно. Поэтому нужно подготовиться к тому, что после внедрения культуры постановки целей проблем прибавится. Так и должно быть. При постановке целей по OKR придётся столкнуться лицом к лицу с многими проблемами. Решая их, компания научиться жить иначе — не делать что-либо бесцельно, по инерции, не перекладывать вину на другого.
Сама же по себе OKR не гарантирует каких-либо улучшений, она даёт принципы, которые становятся указателями, инструментом в руках тех, кто желает обеспечить своей компании прозрачные коммуникации, ответственное отношение сотрудников и заслуженный успех.
