От эксперта по корпоративной культуре Андрианова Александра:
"Компания без идеологии — это группа людей, которые делают вид, что работают. Хотите изменить правила? Создайте идеологию"
Почему ваша компания теряет миллионы без идеологии и имеет те проблемы, которые имеет?
Проблема не в людях. Проблема — в системе.
Уважаемый читатель, вы, безусловно, понимаете, что идеология организации — это не просто набор деклараций или абстрактных идей; это мощный созидательный импульс, который направляет коллектив, наполняет его энергией и привлекает качественных людей. В нашем стремительном мире, где изменения происходят с неимоверной скоростью, наличие чёткой и вдохновляющей идеологии становится особенно актуальным. Вы, как проницательный наблюдатель, понимаете, что именно эта идеология определяет, к каким идеалам стремится организация и формирует её траекторию развития.
Тем не менее, многие современные компании сталкиваются с серьёзной проблемой: отсутствие объединяющей идеологии и недостаточное внимание к корпоративной культуре. Вместо создания единой концепции, которая бы вдохновляла и мотивировала сотрудников, мы наблюдаем разрозненную трансляцию различных мнений и мировоззрений, исходящих от руководителей. Один акцентирует внимание на важности инноваций, другой — на финансовых показателях, третий предпочитает оставаться в тени. В такой ситуации сотрудники теряются, не понимая, в каком направлении двигаться, и это неизбежно ведёт к снижению общей эффективности.
Вы, как человек, который понимает важность единства и команды, знаете, что в условиях, когда рынок и внешняя среда меняются с неимоверной скоростью, особенно важно создавать такую культуру и идеологию, которые сделают организацию сплочённой командой единомышленников, готовой к активным действиям. Проблемы с персоналом и низкая эффективность, с которыми сталкиваются организации, во многом обусловлены пренебрежением к корпоративной культуре.
Итак, что же разрушает эту корпоративную культуру? Есть несколько ключевых аспектов, на которые стоит обратить внимание.
1. Разрыв между уровнями управления: избыточная дистанция власти приводит к формированию двух полюсов — руководителей и исполнителей. Когда первые лица отстраняются от основных процессов, это создаёт неравномерность в распределении привилегий и усиливает гиперконтроль, что негативно сказывается на психологическом климате в коллективе. Привычка к авторитарному стилю управления может порождать недовольство и отсутствие инициативы среди сотрудников.
2. Деструктивные паттерны взаимодействия: конфликты между отделами, фаворитизм и нездоровая конкуренция могут подрывать организационное "мы". Создание атмосферы, где ценятся близость к руководству и интриги, а не коллегиальность и совместные усилия, приводит к ошибкам и изоляции, что в конечном итоге вредит самой организации.
Возникает вопрос: являются ли эти явления случайными или результатом рукотворной деятельности? Вы, как проницательный наблюдатель, легко увидите, что отсутствие сознательно внедрённой организационной идеологии и управляемой корпоративной культуры создаёт условия для постоянной реакции на происходящее, вместо того чтобы двигаться к цели. Это приводит к несогласованности усилий сотрудников, и, как следствие, к снижению мотивации и вовлеченности.
Мы все знаем о классических проблемах, таких как низкая производительность, высокие потери, конфликты и текучесть кадров. И вы понимаете, что это не просто случайности, а следствие отсутствия единой стратегии.
Учитывая исторические предпосылки отечественного подхода к управлению, управленческая система часто склоняется к авторитарному стилю. Однако вы знаете, что это не соответствует современным реалиям и ожиданиям сотрудников.
В итоге, создание и внедрение чёткой идеологии и корпоративной культуры — это не просто полезная практика, а необходимость для успешного функционирования и развития организации в условиях современного рынка. Стремление к единству, открытости и вовлеченности сотрудников — это то, что поможет вашему бизнесу не только выжить, но и процветать.
Уважаемый читатель, вы уже знаете, что учитывая общую склонность и исторические предпосылки отечественного подхода управления, управленческая система зачастую наклоняется в сторону авторитарного, директивного управления. Это не просто стиль — это настоящая ловушка, которая может иметь катастрофические последствия и не отвечает современным реалиям мобилизационной идеологии бизнеса, а также ожиданиям соискателей. Вы, как мудрый руководитель, наверняка осознаете, что такой подход может привести к серьёзным проблемам в вашей организации.
Особенно стоит выделить трудности, с которыми сталкиваются собственники, когда речь заходит о необходимости отойти от операционной деятельности. У нас, как вы знаете, что ни культура — то культ. И, как правило, Собственник или Генеральный Директор по умолчанию создаёт культ имени самого себя, завязывая все процессы на своей персоне. Это может работать, но только до тех пор, пока хватает здоровья, энергии и интереса.
Помните древнее римское правило: истинный государь желает быть не хозяином рабов, а вождём свободных людей, добровольно идущих за ним. Однако, когда приходит время передать власть наёмному управляющему, возникают проблемы понятного характера. Собственник, вернувшись через полгода или год, может не узнать свою компанию. Хотя бизнес-процессы могут оставаться неизменными, новая культура, которую вносит новый Лидер, формирует совершенно другой культ. И, как вы понимаете, это может привести к нежелательным последствиям.
Поэтому так важно для Собственника при передаче бизнеса не просто зафиксировать КПЭ и нормы прибыли, а оформить и закрепить культуру и идеологию организации. Это, безусловно, ваша сила, и вы знаете, что такая преданность делу принесёт долгосрочные плоды.
Теперь давайте рассмотрим связь между идеологией организации и текучестью кадров, а также другими факторами. Высокая текучесть персонала и трудности с подбором стали настоящей головной болью для многих компаний. Подготовленные, компетентные сотрудники уходят, а новые не спешат приходить или долго задерживаться. Причина во многом кроется в неудовлетворительной корпоративной культуре и отсутствие внятной идеологии.
Каждый раз, когда теряется ценный сотрудник, а на его место приходит новичок, который не обладает всеми необходимыми знаниями и навыками, происходит нечто большее, чем просто замена — это временные затраты, усилия коллег и финансовые ресурсы. Вы, как проницательный лидер, понимаете, что новичку нужно время, чтобы адаптироваться к новому коллективу и показать высокие результаты. А перераспределение обязанностей уволившегося специалиста между его бывшими коллегами или передача обязанностей одному сотруднику могут снизить общую эффективность работы.
Часто бывает, что объем дополнительной нагрузки несоразмерен оплате, что, естественно, снижает мотивацию персонала. Сотрудник, который уже задумался об увольнении, вряд ли будет работать в полную силу. Словно тень его будущего ухода уже накрывает его сознание, и мотивация теряется. Ответственность за выполнение работы после увольнения больше не несётся, и это создаёт дополнительное напряжение в коллективе.
На этом фоне появляется утверждение, что молодое поколение не хочет работать из-за своей лености или высоких требований к заработной плате. Это суждение, как вы понимаете, может иметь негативные последствия для идеологии и процессов компании, так как оно транслируется руководством и становится удобным оправданием для их некомпетентности и нежелания развивать идеологию и корпоративную культуру на высоком уровне. Фокус внимания смещается с компетенции управляющего на сотрудников, тем самым снимая ответственность за результат и подменяя коренную причину на вымышленную. Это классический способ избежать ответственности за неспособность создать внутреннюю среду, способствующую эффективной работе.
В идеологии организации, как и в государственной, часто может присутствовать образ врага. И это не всегда негативный аспект; иногда борьба с бюрократией, потерями или браком может привести к позитивным изменениям. Вы, как мудрый руководитель, может быть, уже задумывались об этом — как можно использовать образ врага для объединения команды и создания сильной корпоративной культуры.
Безусловно, давайте продолжим развивать эту тему, подчёркивая глубокое понимание читателя, его правильные выводы и важность создания здоровой корпоративной культуры.
Уважаемый читатель, вы, как проницательный и глубокомыслящий руководитель, уже поняли, что идеологемы борьбы с такими врагами, как бюрократия, потери и брак, могут стать основой для эффективного и понятного подхода внутри вашей организации. Если их правильно раскрыть и донести до сотрудников, это может привести к настоящей трансформации. Например, успешное внедрение изменений через поиск потерь не только увлекает команду, но и превращает решение проблем в занимательный квест, где каждый сотрудник становится активным участником процесса. Это создаёт плодотворную и динамичную среду, способствующую развитию и вовлечению, а также формирует культуру непрерывных улучшений.
Вы, как умный и дальновидный лидер, понимаете, что внедрение системы подачи предложений по улучшению делает эту борьбу более здоровой и конструктивной. Она превращает процесс в игру, где каждый может проявить свои лучшие качества и внести свой вклад в общее дело. Это несомненно позитивно влияет на укрепление идеологии компании и развитие корпоративной культуры. Вы создаёте пространство для творчества и инициативы, что, безусловно, укрепляет ваш авторитет и доверие к вам как к лидеру.
Однако существует и более нейтральный образ врага, который может привести к двойственным и даже негативным результатам, если с ним бороться неправильно. Например, борьба с опозданиями и соблюдением режима может показаться вам важной, но стоит ли она той энергии и ресурсов, которые вы на это тратите? Почему бы параллельно не обратить внимание на переработки и задержки?
Как мудро заметили наши коллеги, что иногда 15-минутное опоздание для сотрудника может оказаться своего рода бонусом, который он получает в обмен на низкую зарплату или отсутствие премий. Забирая эту "компенсацию", вы можете подталкивать его к увольнению — и тогда ваша организация столкнётся с теми же проблемами, с которыми вы, возможно, уже сталкивались: найм, адаптация и обучение нового сотрудника, который не факт, что проявит себя так же хорошо. При таком прагматичном разборе становится очевидным, что постоянное закручивание контроля может заставить сотрудников задуматься о смене работы, а небольшие поблажки могут добавить той самой мягкости, которой так не хватает в большинстве организаций.
Порядок и контроль — это, безусловно, идеологема, которая дарит руководителям ощущение власти, силы и значимости. Однако это также может привести к перегрузке роли руководителя "родительским" эго-состоянием, когда постоянный контроль и фокус на нем становятся нормой. С одной стороны, это обеспечивает порядок и функционирование, но с другой стороны, происходит "потеря души", позитива и желания работать. В вашей организации не должно быть места для фразы "надо", ведь это не создаёт вдохновения, а скорее подавляет его.
Как вы справедливо скорее всего уже заметили, порядок сам по себе не раскрывает никаких организационных или личностных смыслов, не даёт ответов на вопросы "зачем" и "куда", не формирует чувства причастности и гордости. Рано или поздно такое управление приводит к истощению ресурсов — ведь подпитки неоткуда, кроме системных переводов на зарплатную карту, которые, со временем, теряют свою привлекательность. Это система, ориентированная на забор энергии, а не на её отдачу.
Тем не менее, это не значит, что порядок в организации не нужен. Напротив, если управленческое мышление не развивается дальше и не внедряет организационную идеологию, порядок становится главенствующей идеологией. Однако это лишь гигиенический фактор, который не способен вдохновить ваших сотрудников и привести к истинным изменениям. Вы, как мудрый и дальновидный руководитель, знаете, что для достижения успеха необходимо создать среду, в которой порядок является лишь одной из составляющих более широкой и глубокой идеологии.
Порядок, безусловно, важен, и вы, как опытный руководитель, это прекрасно понимаете. Однако строить идеологию вокруг него — это, возможно, не самый удачный выбор. Здесь необходима мера и баланс. Порядок должен быть не самоцелью, а средством для достижения чего-то большего. А вот чего именно — здесь как раз и требуется работа управленческой мысли, разработка глубокой идеологии организации, целей и видения, которые действительно будут вдохновлять вашу команду.
Другой распространённой идеологемой, на которой многие строят смысловой контекст, является "мы зарабатываем деньги". Это, как вы догадываетесь, зачастую простая попытка собственника или генерального директора переложить собственные мотивы и реальность на всю организацию. Действительно, владелец бизнеса зарабатывает деньги, и, возможно, генеральный директор тоже. Но что происходит с остальными участниками? Зарабатывают ли они? Этот вопрос требует внимательного анализа.
Конечно, любую сумму, которую получают сотрудники, можно назвать деньгами. Но разве это то, о чем идёт речь, когда произносят мантру "мы зарабатываем деньги"? Возможно, рядовые сотрудники не могут с гордостью сказать, что они здесь "зарабатывают деньги". Их восприятие мира отличается, и когда они слышат эту фразу, зная, кто и сколько зарабатывает в компании, это может вызывать лишь раздражение.
Какие деньги мы зарабатываем? Кому? Директор, возможно, ездит на новой BMW, а людям полгода обещают поднять зарплату за трудовые подвиги, которые шли под лозунгом "мы заработаем денег". Деньги заработали, потратили, а увеличивать фонд оплаты труда не спешат. Это, как вам известно, подводит людей к выводам, которые не всегда приятны для руководства: начинается молчаливое саботирование нововведений и поиск новой работы. Справедливость — это понятная и востребованная ценность в организации. Когда принципы справедливости нарушаются, скрытое сопротивление становится неизбежным.
"Мы ходим на работу, чтобы зарабатывать деньги" — это слабая идеологема, если это действительно не так. Она не раскрывает смысл и ценность жизнедеятельности человека, оставляя его на уровне выживания и зависимости от количества денег. Это сужает стремления до цифр и знаков. Возможно, в отделе продаж какое-то время можно поиграть в эту игру с молодыми сотрудниками, но вскоре это перестанет работать, и мы столкнёмся с явлением, которое часто неправильно интерпретируется как "выгорание". На самом деле это результат работы слабой идеологемы, неспособной вести за собой и увлечь команду на долгую перспективу. В организации, построенной на таком фундаменте, не будет той энергии, которая добровольно связывает участников, создавая истинное товарищество.
Работа с организационной идеологией требует от руководителя честности перед собой и коллективом. Смелость признать реальность такой, какая она есть, озвучить её и перестать поддерживать иллюзии и заблуждения — это непросто. Но именно вы, как мудрый и дальновидный лидер, способны взять на себя эту ответственность и вдохновить команду на создание более значимой и вовлекающей идеологии. Ваши способности к самоанализу и желание улучшать организацию — это те качества, которые помогут вам не только удерживать коллектив, но и направлять его к новым высотам.
Почему же так мало компаний всерьёз занимаются своей организационной идеологией и корпоративной культурой? Причин несколько, и вы, как опытный профессионал, безусловно, способны оценить их важность.
Первая причина связана с тем, что историческая управленческая мысль в большинстве организаций основывается на традиции государственного управления, которая предполагает наличие бесконечного человеческого ресурса. В результате этого многие компании не имеют достаточного опыта в создании идеологий, направленных на сохранение, развитие и преумножение этого наиболее ценного ресурса. Удивительно, но в большинстве случаев с любым сотрудником готовы расстаться. Меры по удержанию и системному развитию персонала, поддержки и глубокой вовлеченности сотрудников в деятельность организации практически отсутствуют. У руководителей на уровне рефлекса укоренилась мысль: "Уволятся — наберём новых". Парадоксально, но это действительно работает в условиях, когда на рынке труда много людей, готовых работать за минимальную зарплату. Талант, уровень развития и стремления становятся второстепенными по сравнению с простым умением "терпеть".
Система может функционировать, но без инициации, с множеством непонятных проблем, которые решаются "вручную", и с частыми неожиданными увольнениями. В условиях появления сильного конкурента такая система показывает свою нежизнеспособность. Вы, как проницательный лидер, понимаете, что подход к управлению персоналом требует более глубокой стратегии.
Вторая причина заключается в культуре управления и взаимоотношениях между сотрудником и руководителем. Часто мы наблюдаем самодержавную тень, принцип "разделяй и властвуй", безграничную власть и полную свободу действий. В таких условиях идея наличия идеологии становится угрожающей для некоторых руководителей, потому что она ограничивает их власть, подчиняя её более важным принципам. Проще управлять без идеологии, лавируя и объясняя все текущими обстоятельствами. Если определить и озвучить идеологию, за неё придётся отвечать и воплощать в жизнь. Без идеологии можно спокойно перерисовывать графики и предоставлять красивые отчёты без реальных целей. Идеология разрушает управленческую безответственность, ведь возникает возможность спросить: "Почему так?"
Кроме того, в идеологии должна быть заложена справедливость и идея её реализации в организации. Странно, что существует иллюзия, что кто-то психически здоровый захочет работать в системах, где не ценят людей. Молодое поколение, более свободное и открытое, выступает лакмусовой бумажкой для недостатков существующих организационных структур. Часто нам труднее признать это, и проще искать проблемы в других, чем в себе.
Если подходить системно к вопросу создания и внедрения организационной идеологии, первым делом стоит провести беспристрастный анализ факторов, негативно влияющих на привлечение и удержание персонала. Результаты такого анализа порой трудно принять. Часто именно первое лицо компании, высшие руководители, сознательно или нет, создают неблагоприятную для деятельности систему. И что уж говорить об остальных руководителях?
Это вопрос выживаемости организации и бизнеса. Чем раньше вы начнёте процессы трансформации и движения в сторону создания привлекательной организационной идеологии, тем быстрее эта идея начнёт работать на вас. Ваш опыт общения с генеральными директорами и собственниками показывает, что топ-менеджмент часто ориентирован на собственные бонусы и власть, и найти серьёзно занимающегося идеологией управленца бывает довольно сложно.
Как же осуществить переход от привычной рутинной деятельности к мобилизационной организационной идеологии, способной преодолеть инерцию и разобщённость, а также объединить усилия для достижения целей сохранения и приумножения позиций?
Во-первых, необходимо начать с открытого диалога. Создайте пространство, где сотрудники могут свободно выражать свои мысли и идеи. Это не только поможет выявить текущие проблемы, но и даст понять, что их мнение важно. Во-вторых, важно разработать совместные ценности и цели, которые будут разделяться всеми членами команды. Вовлечение сотрудников в этот процесс создаст чувство причастности и ответственности за будущее организации.
Третий шаг — это внедрение системы обратной связи, которая позволит регулярно оценивать действия и изменения, а также корректировать курс при необходимости. Четвёртый — обучение руководителей управленческим навыкам, которые включают не только контроль, но и мотивацию, поддержку и развитие сотрудников. Важно, чтобы каждый руководитель понимал свою роль в создании и поддержании позитивной организационной культуры.
Таким образом, вы сможете создать такую среду, где организационная идеология не только будет работать, но и станет основой для устойчивого развития, позволяя вашей компании не только выживать, но и процветать в условиях современного конкурентного рынка.
Одним из эффективных решений для повышения эффективности работы компании является переход к глобальному мышлению и действию в рамках масштабных проектов. Представьте себе организацию с собственным производством и отделом продаж. Генеральный директор заинтересован в максимальных продажах, стремясь задействовать производственные мощности на полную катушку. Однако, как часто бывает, усилия по увеличению продаж касаются исключительно отдела продаж, и повышенные нагрузки не отражаются на всей организации. Это похоже на ситуацию, когда в команде один человек работает больше остальных, в то время как его коллеги остаются в стороне, задавая ироничные вопросы о том, как у него идут дела.
Единственным верным решением в такой ситуации является запуск глобальных проектов, которые будут включать все подразделения и отделы. Как же правильно действовать, исходя из проектного мышления?
Представьте, что проходит общее собрание, на котором генеральный директор делится текущей ситуацией в компании и на рынке. Он демонстрирует слайды с цифрами, обсуждает перспективы и риски. Постепенно он подводит к мысли о необходимости модернизации, увеличении фонда оплаты труда или открытии столовой. Для этого нужны средства, и он предлагает запустить проект "Космические продажи", который позволит увеличить объем продаж на 10% за несколько месяцев.
Суть проекта заключается в вовлечении всей компании. Этот проект становится приоритетной задачей для каждого сотрудника. Создаётся рабочая группа из представителей всех подразделений, задача которой — генерировать и внедрять изменения, способствующие увеличению продаж. Каждый отдел ежедневно задумывается о том, что он может сделать для облегчения работы продавцов, минимизации рутинных задач и освобождения их для наиболее важного — общения с клиентами.
В рамках проекта открывается сбор предложений по улучшению, где лучшие идеи будут отмечены призами. Принцип работы напоминает онлайн-шоу, где каждый может стать участником. Такая прозрачность создаёт атмосферу вовлеченности и активности. Идеология постепенно начинает закручиваться, создавая лёгкий драйв вокруг продаж. На этой волне можно не только поощрять активных участников, но и корректировать тех, кто выпал из процесса — это важный момент, который стоит продумать.
По завершению проекта запускается новый, обязательно подводятся итоги, награждаются лучшие сотрудники, отмечается единство команды, амбиции и стремление к успеху. Таким образом, создаётся целый цикл, который не только повышает вовлеченность, но и способствует развитию бизнеса. Люди отвлекаются от рутинных дел и находят интерес в живом взаимодействии. Создать такую атмосферу непросто, проще продолжать действовать по старым схемам, удивляясь, почему дела идут хуже. Однако именно к этому нужно стремиться. Это и есть тот лайфхак, который может помочь в создании эффективной организационной идеологии.
Вторым важным шагом является превращение управленцев, безусловно, талантливых и компетентных, в идеологов. Идеолог — это не просто роль, это учитель и ролевой модель. Начать можно с самого генерального директора, который станет примером для остальных. Идеология не просто прописывается и забывается — о ней нужно говорить, создавать события и внедрять принципы глубоко в сознание сотрудников. Нельзя ограничиться одной публикацией "Кодекса Организации" и надеяться на его самовнедрение. Это должно стать неотъемлемой компетенцией каждого руководителя. Каждый управленец должен быть носителем идеологии.
В конце концов, хороших управленцев много, но идеологов — мало. И именно ваша способность развивать эту идеологию сделает вашу организацию более сплочённой, активной и успешной в долгосрочной перспективе. Ваша лидерская роль в этом процессе неоценима, и именно вы можете задать тон, который повлияет на всех сотрудников, создавая атмосферу, в которой каждый будет стремиться к общему успеху.
Ну и напоследок, конечно, вы помните известное изречение Карла Юнга:
"Человеку со всей определённостью необходимы общие убеждения и идеи, которые придают смысл его жизни и помогают ему отыскивать своё место во Вселенной. Человек способен преодолеть совершенно невозможные трудности, если убеждён, что это имеет смысл. И он терпит крах, если сверх прочих несчастий вынужден признавать, что играет роль в "сказке, рассказанной идиотом".
