Идеология Организации — идея движущая вперёд, дающая энергию и привлекающая нужных и лучших. Идеология — идеал, к которому стремится организация, созидательный импульс, траектория и русло.
Одна из существенных проблем современных организаций — отсутствие понятной, объединяющей участников идеологии организации.
Вместо общей идеологии мы имеем разрозненную трансляцию мировоззренческих концепций руководителей и первых лиц. Один говорит важно это, другой важно то, третий молчит. А в современных реалиях, становится актуальным такая культура, которая может создать из организации подобие ЧВК — сплочённую группу единомышленников, способную к активным действиям в меняющейся среде.
Учитывая общую склонность и исторические предпосылки отечественного подхода управления, система обычно заваливается в сторону авторитарного, директивного управления, которое имеет негативные последствия и не отвечает современным реалиям мобилизационной идеологии бизнеса и перспективам борьбы за ресурсы.
В отличии от сознательно внедрённой организационной идеологии, направленной на раскрытие потенциала сотрудников, фокусировки усилий и поиска ресурса для достижение общей цели, при её отсутствии, формируется некоторое бессознательное "идеологическое поле". Тень идеологии оказывает влияние на организацию, мотивацию сотрудников, смысловые аспекты, устремления, вовлечённость и прочие процессы.
Негативный аспект этого поля выражается в классических проблемах организации, таких как: низкая производительность, высокие потери, проблемы в разных сферах, конфликтность внутри коллектива, низкий уровень клиентского сервиса и качества, сниженный мотивационный фон, невовлечённость, текучесть персонала, сложность выполнения поставленных задач и т.п.
Особо стоит выделить такую проблематику в организациях без развитой корпоративной культуры и идеологии, как невозможность Собственнику отойти от операционной деятельности. У нас что ни культура — то культ. И Собственник/ГД по умолчанию создаёт культ имени самого себя, завязывая все процессы на себе, создавая "красную" организацию и работая в таком режиме насколько у него хватает здоровья, энергии, интереса. При попытке передачи власти наёмному управляющему в такой организации будут возникать проблемы понятного характера и Собственник вернувшись через полгода-год может не узнать свою компанию. Хотя бизнес-процессы и остаются неизменными, новая культура, приносимая новым Лидером и это будет другой культ, который будет приводить к другим результатам, зачастую негативным. Поэтому очень важно Собственнику при передачи бизнеса оформить и закрепить культуру и идеологию, а не только КПЭ и нормы прибыли.
Для примера рассмотрим связь идеологии организации, текучесть кадров и других факторов.
Высокая текучесть персонала и трудности с подбором стали большой проблемой для многих компаний, а для многих становятся, несмотря на ситуацию. Подготовленные, компетентные сотрудники уходят, а новые не спешат приходить или надолго не задерживаются. Причина во многом кроется в неудовлетворительной корпоративной культуре.
На этом фоне появилось суждение, якобы молодое поколение не хочет работать в силу своей лености или высоких притязаний к заработной плате. Данное суждение имеет негативные последствия для идеологии и процессов компании: оно транслируется руководящим составом и им легко оправдывается некомпетентность руководителей. Фокус внимания и критического восприятия переводится с компетенции управляющего на сотрудника, тем самым снимается ответственность за результат и происходит подмена коренной причины на вымышленную.
В идеологии организации, как и в государственной, часто так или иначе может присутствовать образ врага. Есть достаточно позитивные образы, борьба с которыми даёт позитивные изменения. Например, враг в лице бюрократии, потерь, брака.
Идеологемы борьбы с этими врагами, транслируемые в организации, обычно эффективны и понятны всем, если правильно раскрыты. Так, например, успешно внедряются изменения через поиск потерь. Это увлекательно и зачастую эффективно — вскрывает имеющиеся проблемы в цепочке создания ценностей, как занимательный квест, и создаёт плодотворную активную среду для развития и вовлечения. А внедрение системы подачи предложения по улучшению делает эту борьбу скорее здоровым поиском врага и его "нейтрализации", запуская тот самый пресловутый Kaizen игрой на внимательность и возможностью показать себя с лучшей стороны.
Есть более нейтральные образы врага, которые не очевидны и могут при "неправильной борьбе" привести скорее к двойственному, а то и негативному результату. Это, например, борьба с опозданиями и вообще со всем, что касается режима и порядка.
Почему тогда не начинают параллельно бороться с переработками и задержками?
И не совсем понятно, как опоздания влияют на процесс и на состояние сотрудника? Может быть, 15-минутное опоздание для него — это некоторый бонус, который он, допустим, не получает через премию или маленькую зарплату, но это компенсирует его и удерживает от смены работы? Забирая эту компенсацию, мы подвигаем его ближе к увольнению, а работодателя — к истории найма, адаптации и обучения нового сотрудника, который неизвестно как и сколько будет проявлять себя на данной должности. Стоит ли овчинка выделки? При таком прагматичном разборе — нет, не стоит.
Вообще, порядок и контроль — это во многом приятная идеологема для руководящего состава, поскольку она позволяет руководителю почувствовать большую власть, силу, значимость и свою масштабность.
Роль руководителя в таких организациях обычно будет перегружена Родительским эго-состоянием из-за необходимости постоянного контроля и фокуса на этом, что практически неизбежно приводит к директивному управлению. С одной стороны, достигается порядок и функционирование, с другой — происходит "потеря души", позитива и желания работать в организации. Есть такое слово — надо.
Мы — механизм, мы как часы. Мы все винтики и детали в одном механизме.
— А где масло для механизма?
— Так крутитесь, масло вам ещё. А кому не нравится — отдел кадров на втором этаже.
Порядок сам по себе не создаёт, не раскрывает никаких организационных и личностных смыслов, не даёт ответа на вопрос "зачем" и "куда", не даёт чувства причастности и гордости. Рано или поздно наступает истощение собственного ресурса, так как подпитаться неоткуда и не от кого, кроме системных переводов на зарплатную карту, но и они со временем теряют свою привлекательность. Такая система ориентирована на забор энергии, а не на отдачу. Но это не значит, что не должно быть порядка в организации, это значит, что если управленческая мысль не пошла дальше в разработку и внедрение организационной идеологии, то главенствующей идеологией становится порядок, хотя это просто гигиенический организационный фактор.
Порядок должен быть — и точка. Но выстраивать идеологию вокруг него — очень слабый ход. И должен быть вопрос меры. Порядок как процесс достижения чего-то большего, а вот чего — здесь нужна работа управленческой мысли.
Другой распространённой идеологемой, на которой выстраивается смысловой идеологический контекст является "мы зарабатываем деньги".
Обычно это незатейливая попытка собственника или генерального директора, коммерческого директора переложить без трансформации собственный мотив и реальность на организационную. Действительно, владелец бизнеса зарабатывает деньги. Действительно, генеральный директор тоже зарабатывает деньги, возможно, и руководители, но в меньшей степени. Зарабатывают ли деньги остальные участники — вопрос.
Возможно, остальные находятся в состоянии выживания или рядом, как во многих организациях с минимальной заработной платой и у них несколько другая картина мира. Когда они слышат эту мантру про зарабатывание, и они в курсе, например, кто и сколько примерно зарабатывает, то ничего, кроме раздражения это не вызывает.
Какие деньги мы зарабатываем? Кому? Директор ездит на новой BMW, а людям полгода обещают поднять зарплату за трудовые подвиги, которые шли под лозунгом "мы заработаем денег". Деньги заработали, потратили, а ФОТ увеличивать и не хочется. Люди уже сделали выводы, молчаливо саботируют нововведения и ищут новую работу. Справедливость — это понятная, востребованная ценность в организации. Если принципы Справедливости нарушены, то мы будем сталкиваться со скрытым сопротивлением в организации.
"Мы ходим на работу, чтобы зарабатывать деньги" — это слабая идеологема, если это действительно не так. Но вообще она не раскрывает смысла и ценности жизнедеятельности человека, а оставляет его на уровне выживания, зависимости от количества денег и сужает его стремления до цифр и знаков. Возможно, в отделе продаж некоторое время можно поиграть в эту игру с молодыми сотрудниками в промежутке один-два года, но потом это перестаёт работать, и мы говорим о "выгорании" и проводим замену коллектива. Никакого выгорания не произошло. На самом деле это результат работы слабой идеологемы, неспособной вести за собой и серьёзно увлечь на долгую перспективу. В организации такого типа не будет появляться энергии, которая добровольно связывает участников, например, товарищества.
Почему же так мало компаний, которые всерьёз занимаются своей организационной идеологией?
Я думаю, причины как минимум две. Первая заключается в том, что историческая организационная управленческая мысль базируется на традиции государственного управления, исходя из нескончаемого человеческого ресурса, поэтому мало так опыта в создании идеологий, направленных на сохранение и развитие.
В большинстве компаний практически с любым сотрудником готовы расстаться, практически нигде нет мер по удержанию и системному развитию, поддержки и глубокого вовлечения сотрудников в деятельность организации. У руководителей на уровне рефлекса сидит мысль: уволятся — наберём новых, ведь кто-нибудь точно захочет у нас работать. Опять кто-то уходит, опять затыкаем дыры, ничего страшного — страна большая. Много людей от экономической безысходности способны завтра выйти на работу на минимальную зарплату. Талант, уровень развития, стремления — это все вторично, первична способность терпеть и не жужжать. Да, система будет работать, но безынициативно, с массой непонятных проблем, решаемых "вручную", неожиданных увольнений и пр. и др. С появлением сильного конкурента, такие системы показывают свою нежизнеспособность.
Вторая причина неразрывно связанная с первой: отечественная культура управления и взаимоотношения между сотрудником и руководителем. Самодержавная тень. Разделяй и властвуй. Безграничная власть, полная свобода слова и действий. Практически никаких рамок. "Я — начальник, ты — дурак".
Cтранно, что есть иллюзия того, что кто-то психически здоровый будет добровольно с удовольствием работать в таких системах. Молодое поколение более здоровое, более свободное, как лакмусовая бумага, показывает нам недостатки организации бизнесов, но чаще всего, это трудно признать и проще видеть проблему в ком то другом, а не в себе.
Если подходить системно к вопросу создания и внедрения организационной идеологии, то первым стоит провести беспристрастный анализ тех факторов, которые негативно влияют на вопрос привлечения и удержания персонала. И результат порой бывает очень трудно принять.
Зачастую таким деструктором выступает первое лицо компании, осознанно или нет, создавая неблагоприятную для деятельности систему. А что уже говорить об остальных руководителях? И в этом анализе не помощник HR-отдел, так как сам является игроком на выживание в системе, а сделать может только привлечённый консультант или новый ТОП.
Это вопрос выживаемости организации и бизнеса — чем раньше начать процессы трансформации и движения в сторону создания привлекательной организационной идеологии, тем быстрее эта идея начнёт работать в вашу сторону. Мой опыт общения с ГД и Собственниками.
"Всё понятно, но где я найду таких людей или хотя бы такого человека, кто будет это делать?"
Согласен, топ-менеджмент ориентирован на собственные бонусы и власть и всерьёз занимающегося идеологией управленца найти довольно сложно.
Как же осуществить переход от привычной, рутинной деятельности организации в сферу мобилизационной организационной идеологии которая способна преодолеть привычную инерцию, разобщённость и помочь объединить усилия в достижении целей сохранения и приумножения позиций?
Одно из решений — начинать мыслить и действовать глобальными проектами.
Приведу пример.
Представим организацию, которая имеет своё производство и свой отдел продаж. Априори она заинтересована в максимальных продажах под полную мощность производства, а то и больше. И понятный вектор — усиливать продажи. Проблема в том, что обычно это усиление затрагивает только отдел продаж и увеличивающаяся на них ответственность и нагрузка не равномерна в отношении всего предприятия. Это как заставить в бригаде одного работать больше и интенсивнее остальных, объясняя ему что на него вся надежда. Так происходит и здесь — продажникам повышают нагрузку, а в курилках их коллеги из соседних отделов так же чувствуют себя гармонично и иронично спрашивают, как дела. И единственное верное решение в этой ситуации — мыслить и реализовывать глобальные проекты, включающие в себя все подразделения и отделы.
А как надо правильно действовать исходя из мышления проектами? Представьте, что в понедельник проходит общее собрание, на котором ГД рассказывает, как обстоит ситуация в компании и на рынке. Показывает слайды, цифры, говорит о перспективах и рисках. И мягко подводит к тому, что было бы неплохо провести вот эту модернизацию, вот здесь ФОТ увеличить, вот открыть вот здесь столовую свою. И для этого нужны деньги, при чем можно взять чужие, но это дорого, а можно заработать свои — это здорово и полезно. И поэтому он предлагает с завтрашнего дня запустить проект "Космические продажи", который позволит увеличить продажи на 10% за 1,2,3 месяца. В чем смысл проекта?
Вся компания занимается этим проектом, это становится в топ-3 задач и целей каждого. Создаётся рабочая группа из представителей всех подразделений, основной задачей которой является генерация и внедрение изменений способствующих улучшениям продаж. Внутри каждого отдела, появляется маленький плакат-напоминание, подготовленный заботливыми организаторами: а что ты сделал для увеличения продаж? Каждый отдел, ежедневно, ежедневно в групповом и индивидуальном формате думает о том, как им улучшить продажи, облегчить жизнь продавцов, убрать рутину, второстепенные процессы, освобождая этих прекрасных людей для их непосредственной работы — общению с клиентом.
Открывается сбор ППУ по проекту — предложений по улучшению. Они в открытом доступе, лучшие из них, их авторы могут получать символические или любые другие призы.
Принцип работы — онлайн-шоу, "Дом-2". Сделать всю работу прозрачной, вовлечь зрителей, которые становятся участниками, привлечь внимание.
Идеология постепенно закручивается, переводя всю организацию в лёгкий драйв относительно продаж. На этой волне можно и покарать тех, кто выпал из процесса — это пикантный, но важный момент, его стоит продумывать.
Закончился этот проект — запускаем новый. Обязательно подводим итоги, награждаем, отмечаем, вовлекаем, запускаем новые цели, показываем единство, амбиции, кураж, силу. Бизнес-ЧВК.
Что мы прокачиваем в итоге? Вовлеченность, солидарность, активность, интерес и в итоге — бизнес. Люди отвлекаются от телеграмм-каналов, находя более интересное в живой реальности. Создать её — непросто. Проще делать все как раньше, удивляясь — почему все идёт хуже. Но к этому надо прийти. Такой вот лайфхак по созданию организационной идеологии.
Второе что можно и нужно сделать — превращать управленцев, несомненно талантливых и компетентных, в Идеологов.
Идеолог — это комиссар бизнеса, организации, парторг, честь и совесть, учитель и ролевая модель. Да, можно начать с одного — самому ГД стать таким идеологом. Идеологию мало прописать, прорисовать, пропечатать — о ней надо говорить, её надо создавать, доводить до ригидных мозгов, занятых рутиной. Создавать события и управлять ими, внедряя принципы идеологии глубоко в сознание. Нельзя написать один раз "Кодекс Организации" и забыть об внедрении идеологии. Это должно стать восьмой, девятой компетенцией любого руководителя. Каждый руководитель — носитель идеологии. Хороших управленцев много — идеологов мало. Хороший управленец несёт на себе печать Бога Капитализма — и он продаст за деньги своё место и он транслирует это своим сотрудникам, идеолог же верен идеалам компании и деньги уходят на второй план и тоже самое происходит у людей. Замена капиталистических ценностей отживших себя на нечто новое или хорошо забытое старое — вот масштабная задача по работе с персоналом. И без идейных идеологов эту задачу не решить.
Ну и напоследок:
"Человеку со всей определённостью необходимы общие убеждения и идеи, которые придают смысл его жизни и помогают ему отыскивать своё место во Вселенной. Человек способен преодолеть совершенно невозможные трудности, если убеждён, что это имеет смысл. И он терпит крах, если сверх прочих несчастий вынужден признавать, что играет роль в "сказке, рассказанной идиотом", — Карл Густав Юнг.
Задача руководителя — помогать найти эти смыслы, идеи, убеждения.
