В полном соответствии с аксиомами управленческого взаимодействия не бывает сотрудников, мотивированных "вообще", на все и всегда. На практике имеет смысл рассматривать четыре источника мотивированности сотрудника.
Самый очевидный и наиболее часто используемый: внешние стимулы-- власть из различных источников. Но даже адекватно применённая, власть мотивирует скорее на общее подчинение, чем на выполнение конкретных дел.
Собственники бизнеса часто говорят о том, что им нужны сотрудники с драйвом, требуют от менеджеров этот драйв поддерживать. Но реальность такова, что при достаточной силе для конкретного сотрудника HR-бренда организации и адекватности для него применяемых к нему инструментов власти (включая орг.структуру стимулов (мотивации…), достаточный драйв у него уже есть. И задача менеджмента не в том, чтобы его усилить, а в том, чтобы не свести его на нет.
Основная причина падения драйва сотрудника — неподобающая управленческая коммуникация с ним. И в первую очередь это разговор с ним на личностно-неадекватном для него языке. Исправить ситуацию поможет коммуникация сотрудников с учётом поведенческих стилей Классического DISC.
И наконец, уверенность в способности — тот источник мотивированности, о котором собственники бизнеса чаще всего забывают, из-за чего никак и не поддерживают. Частично это связано с тем, что сами они прошли "огонь, воду и медные трубы" и для них неуверенность в своей способности выполнить какое-то дело или проект не является причиной не только не начинать его, но даже и не выполнить.
Но обычный человек, приходя работать в организацию, работая на неё, все же (иногда бессознательно) ожидает от неё поддержки своей уверенности, что он справится с целями и задачами, которые организация перед ним ставит.
Ситуация "Почему он никак не сделает этого?"
С чем я зачастую сталкиваюсь. Собственник а бизнеса посещает идея, например, о том, что в компании нужно повысить общий уровень инновационности. И он объявляет об этом директору по персоналу. А потом удивляется, что тот, вот уже два месяца, ничего в этом направлении не делает. Или делает какую-то "ерунду" типа сбора мнений от всех сотрудников подряд, как улучшить этикетку на основном товаре или устраивания конкурса на лучшее стихотворение о компании. При этом всячески пытается дать понять, что заниматься инновационностью сейчас не время.
Почему так? Потому что у директора по персоналу нет уверенности в своей способности выполнить задачу повышения общего уровня инновационности в компании, так как он:
- Не до конца понял, что же должно быть в результате. А опыта самостоятельного продумывания конечного результата по таким довольно абстрактным запросам у него нет. До сих пор он был больше сосредоточен на кадровом делопроизводстве, ОТИЗ, организации тренингов по продуктам и продажам для продавцов и праздничных мероприятий.
- Не осознает, что эту задачу можно решить только в сотрудничестве с другими топами. Но до сих пор он обычно не проявлял своей инициативы, а лишь откликался на их запросы, когда нужно было разобраться с отдельными сотрудниками.
- Привык действовать только самостоятельно и лишь в рамках утверждённого бюджета и даже не задумывается о том, что мог бы привлечь к решению задачи внешних консультантов.
Вот он и предпринимает некие неуверенные хаотические движения вместо того, чтобы заняться делом.
Да, можно все валить на личностную и профессиональную неадекватность и незрелость директора по персоналу, но факт остаётся фактом: если у человека недостаточно знаний, навыков и опыта для самостоятельного выполнения как-либо задачи, у него с большой вероятностью будет демотивирующая неуверенность в своей способности её выполнить.
Из-за чего она возникла в данном случае? Из-за того, что собственник бизнеса применил к директору по персоналу Обозначающий стиль руководства, вместо необходимого ему Предписывающего или Обучающего.
