О мотивации персонала написано и пишется сегодня настолько много, что может сложиться мнение, что "о любви итак всё сказано". Однако постоянно общаясь с большим количеством собственников, руководителей и HR-специалистов на своих семинарах, учебных курсах, на своих консультациях и в своих консалтинговых проектах, могу сделать вывод о "присутствии отсутствия" широты взглядов на этот вопрос, а так же о наличии некой "заштампованности" (чаще всего либо на нескольких новомодных веяний… или на ситуацию 90-х годов!). Возможно, что написанное ниже и последующая дискуссия как-то будет способствовать нашему общему профессиональному развитию. Тем более, что буду писать не только о том, что прочитал у популярных экспертов и в мемуарах известных CEO, но и о том, что успешно использовал в своём личном руководительском опыте с 1979 года, и в многочисленных консалтинговых проектах во благо их Заказчиков.
Итак, я считаю, что каждый руководитель и каждый HR-специалист должен знать о том, что существует, говоря классическим русским языком, т.н. Система Побуждения Персонала работать во благо компании, по установленным в компании регламентам, с нужными для неё и чётко прописанными для каждого подразделения и каждого работника результатами.
Работать очень лояльно к компании (с личной ответственностью за личный и общий результат), в партнёрстве и товариществе с коллективом (за исключением, скажем, служб безопасности и внутреннего контроля), длительное время или на период привлечения к исполнению отдельного заказа (или проекта)… нюансов найма работников может много, как и нюансов работы компании. Отсюда и многоплановость и гибкость этой самой Системы Побуждения персонала. И она, со своим непривычным для уха названием, включает в себя подсистемы, о которых мы говорим и думаем, за исключением Системы Мотивации, к сожалению, очень редко: 1 — Система Воспитания, 2 — Система Вдохновления, 3 — Система Наказания, 4 — Система Мотивации. Мотивация, конечно, главная подсистема, но думаю, что в широком ряду ситуаций в компании и в ещё более обширном списке конкретных "объектов воздействия", её возможности влияния колеблются в пределах от 40% до 80% от максимально возможной силы воздействия, и остаются чаще всего "пустые места" для остальных подсистем…которые, увы, применяются во многих наблюдаемых мной ситуациях очень слабо и мало гибко, или не применяются вовсе. Поэтому дело, как всегда, не в терминологии, а в умении "раскладывать проблему по полочкам", что бы потом с каждой "полочкой" отдельно работать.
Прежде чем начну "копать" Систему Мотивации, дам некоторые определения.
- Система Воспитания персонала — это целенаправленная работа компании и отдельных руководителей и HR-специалистов на привитие правильных и полезных жизненных и профессиональных ценностей и установок(будем говорить только о тех, которые связаны с "жизнью и пребыванием в компании, исполнением в ней трудовых и общественных обязанностей"), и на снятие "вредных". Некоторые могут назвать это "фентези", но слава Богу, воспитанием успешно занимались и продолжают заниматься сегодня(сам видел на стажировках и в деловых поездках) в крупных и в средних российских, зарубежных и региональных компаниях различного профиля деятельности(и не только в Германских, Азиатских и Скандинавских). Да и у "малышей" на Руси этот процесс встречал не раз! Для воспитания людей разных поколений, разных статусов и личностных особенностей есть обширный набор инструментов. Некоторые из них — это хорошо забытые старые инструменты из советского прошлого, из армейской среды, некоторые к нам пришли и приходят из Японии и Южной Кореи, из Германии и стран Скандинавии. Конечно, молодых работников воспитывать сравнительно легче, чем работников среднего и старшего возраста, но…осилит путь идущий! Поставьте себе задачу, скажем, привить сотрудникам офиса понимание того, что покупатель (клиент, заказчик) не "кошелёк с ногами", а человек, которому нужно оказать квалифицированную помощь в решении его задачи(проблемы), и что цель "взять у него как можно больше денег"-ложная. Или же, что " рабочая совесть — лучший контролёр"! Сложно, но решаемо!
- Система Вдохновления — это работа по созданию хорошего(победного, азартного, ответственного, товарищеского, заботливого к клиентам) эмоционального настроя у отдельных работников и к коллективов. И создание оптимального для решения долговременных и кратковременных задач психологического климата. И в этой системе так же широкий набор инструментов! На своей практике (в том числе и во время длительной службы в армии), я много раз наблюдал, что при "правильной постановке вопроса" за своим начальником подчинённые готовы идти "хоть в огонь, хотя в воду", откликаются на поступающие от него приказы и просьбы без какой-либо мотивации (без получения чего-либо взамен, кроме чувства удовлетворения и гордости от сделанного, чувства принесённой пользы компании). Просто доверяют: если начальник говорит или требует что-либо, значит это действительно необходимо. И верят, что вместе с ним преодолимы любые трудности. И преодолеваю в итоге! Хотя, ради справедливости, нужно отметить, что при длительном отсутствии долгожданных побед, в первую очередь — над безденежьем, вдохновление людей рано или поздно угасает.
- Система Наказания тоже не должна быть примитивной (типа — не хочешь работать в этих условиях — "досвидоз", или же "я тебя оштрафую", чего нет в трудовом законодательстве РФ). Это и применение административных методов (выговор, строгий выговор и предупреждение о служебном несоответствии), это и обоснованное "прокатывание" с премиями (вот депремирование в трудовом законодательстве есть!), и снижение Кту, и "высказывание" неудовольствия на проведённой аттестации с вытекающими из этого последствиями, и "пролёт" мимо оплачиваемого тренажёрного зала, и … да мало ли инструментов наказания! Работает!!!
- Система Мотивации, говоря буквально, это система, дающая человеку что-то взамен потраченным усилиям и полученным благодаря этому для компании результатам: деньги (это под-подсистема прямой денежной мотивации через оплату труда, премирование, выдачу материальной помощи, беспроцентных кредитов); товары, услуги и блага от компании (это под-подсистема косвенной денежной мотивации); какие-то новые возможности (это под-подсистема не денежной мотивации). Первая и вторая под-подсистемы вместе называются системой экономической мотивации (а третья — не экономической мотивации).
Забегая вперёд, хочу отметить, что в компании нужно иметь как инструменты "постоянной" (заранее оговорённой и прописанной системы экономической мотивации, в том числе и виде совокупности форм оплаты труда и премирования), так и "экстренной" экономической мотивации (когда что-то случается или когда что-то нужно выполнить срочно. И нужно иметь расширяющуюся со временем "трубу мотивации" (того, что можно получать в компании с каждым проработанным годом).
На этом экскурсе "прелюдию" заканчиваю и на самом деле начну "копать глубже" систему экономической мотивации персонала. Не тратя время на то, что многим читателям и без меня хорошо известно (хотя стабильно встречаю в компаниях ситуации, когда оплата труда "продажников" на 70–80% складывается из оклада, а остальное — за результаты продаж, а не наоборот, как советует наука и практика; встречаю, что "окладники" сидят без премий по KPI — их или не выдают вовсе, или выдают иногда "на глазок; встречаю и рабочих-станочников на окладах; встречал и встречаю много других необъяснимых несуразиц!).
Итак, что сегодня опять может быть актуальным(вместо настойчивых требований законодателей платить больше не только постоянно повышаемых в регионах 1 МРОТ, но и не ниже средней оплаты труда по отрасли; постоянно индексировать оплату труда; и не менее настойчивых заявлений отдельных работников, что " в других компаниях платят больше, и если…):
- Как я уже написал, в компании нужно создавать "расширяющуюся трубу возможностей", которые возникают по мере успешной работы в компании: грейды в окладах, надбавки за присвоенную квалификацию (пусть и внутреннюю, без оглядки на ЕТКС), получение титулов " наставник", "внутренний тренер", "руководитель практики студентов" с доплатами за такую работу; зачисление в кадровый резерв на руководящую должность о обучение в составе резерва; направление на внешнюю учёбу; направление в интересные командировки; получение материальных благ от компании (начиная от оплаты "чего-либо" и заканчивая оплачиваемые абонементы на фитнес (которыми могут пользоваться и члены семьи) и пр. возможности. Только хорошо работай и работай во благо компании!
- Получение подработок за совмещение функций (инспектора по кадрам, контент-менеджера, сисадмина, менеджера по закупу и т.п.). Здесь же, на своём рабочем месте, пусть даже и в основное рабочее время (если работник успевает!). Или, например, многие колледжи и лицеи, вузы заключаю договор с организациями и службой занятости по целевой подготовке кадров, ищут возможность частично эту подготовку проводить на предприятиях и в организациях. Разве не выгодно или не престижно преподавание?
- А управление и участие в новых проектах развития — разве не мощный дополнительный экономический и не экономический мотиватор? Или вовлечение части некоммерческого персонала в выполнении агентских функций по добывании заказов? Или вручение победителям конкурсов "рацпредложений" реальные денежные премии? Или разработка для родной компании сайтов, бизнес-планов, грантов для НКО, новых изделий для серийного производства?
- В последние 2 года опять ощущается возврата интереса производственных компаний в переводе отдельных производственных подразделений или бригад на частичный или полный хозрасчёт, есть даже заказы на проектирование "сквозного хозрасчёта" на предприятии. Первое — это "внутреннее квази-предпринимательство", а второе — тоже, с добавлением внутрифирменных рыночных отношений.
- А как насчёт оплаты предложений, улучшающие бизнес-и технологические процессы, дающие реальные экономии или приросты продаж?
- А если поработать во время отпуска во благо компании и получить за него компенсацию? Или исполнять за доплату обязанности отпускника? Или систематически оставаться на оплачиваемую сверхурочку и выходить на работу в выходные и праздничные дни? Или иногда работать в "особо сложных условиях"?
Большинство из написанного мной сегодня — из разряда "хорошо забытого старого". Забытого настолько, что перешло в разряд неизведанного многими сегодняшними руководителями и администраторами. А зря!
