С чего всё началось
Началось с банкротства. 30 июля 1998 года я подписал дилерский контракт с концерном Audi. Шла реконструкция автопредприятия, мы стали набирать персонал, пригласили специалиста из Германии. Заказали первую партию машин. Вложили 1 500 000 долларов в бизнес.
И в этот знаменательный момент пришёл знаменитый дефолт.
Мы всех уволили. Осталось только 5 охранников и мы — 4 акционера, которые не знают, что делать. Как-то достроили дилерский центр, с трудом рассчитались со строителями. Чтобы вернуть хотя бы часть вложенных денег, начали искать покупателя на здание. О бизнесе по продаже и обслуживанию автомобилей речь не шла. Почему? Потому что существовали другие предприятия, которые уже работали на рынке не один год, но даже они с трудом сводили концы с концами. А мы не успели открыться — и сразу обанкротились.
Стало ясно: в лучшем случае удастся продать эти красивые стены хотя бы за 1 000 000 долларов. Потому что у нас ничего не было.
В ноябре этого же года концерн Audi пригласил меня на обучение в Германию на неделю, как генерального директора "Ауди Центр Таганка".
Я посоветовался с коллегами и они рассудили так: что сидеть на месте до обеда, выпивая по 57 чашек кофе? Нужно же решать, что делать дальше, потому что в бизнес вложили, потратили кучу денег, а дело стоит!
Поэтому я полетел в Германию. Были представители из России, Прибалтики, Центральной и Восточной Европы.
В первый день обучения наши коллеги-немцы устроили блиц-знакомство. Прозвучала фраза: "Нужно представиться: кто вы, образование, семейное положение, сколько в проекте Audi и какая у вас есть большая цель?". Все начали выходить, вдохновенно рассказывать…
А я сижу и думаю: что мне говорить? Мы вложили полтора миллиона долларов, в стране дефолт, всех уволили, мы сами не знаем чем заниматься! Подошла моя очередь. Рассказал, что по образованию я — инженер промышленного транспорта, а ещё — генеральный директор и совладелец "Ауди Центр Таганка". Поведал про семью и детей. В общем, тянул время, как мог.
Но коллеги всё равно задали тот самый вопрос, который меня беспокоил: "Так какая ваша главная стратегическая цель в Ауди?" А у меня её нет. Я обвёл взглядом зал. Посмотрел на потолок, будто там были написаны подсказки.
Вдруг меня осенило. Я сказал, что у меня есть цель, на что коллеги-немцы дали мне в руки маркер и сказали — пиши. Я написал: хочу продать в России 1 000 машин Audi А8.
Чтобы вы понимали уровень моего сумасшествия: в том году в стране уже было 6 дилерских предприятий, которые совместными усилиями продавали 99 машин в год. При этом все прекрасно знают, что мы закрыли предприятие, у нас нет ни одного продавца и в заказе всего одна машина Audi A8.
Как сейчас, помню: немцы ехидно улыбнулись мне в лицо, что, естественно, меня обидело. И я это запомнил 
.
Возвращение домой и новый старт
Когда я прилетел домой, начал общаться с коллегами-акционерами. Держал в голове эту сумасшедшую цифру: 1 000 Audi А8. Но сначала мне нужно было убедить троих товарищей-партнёров в том, что бизнес стоит продолжать.
Ответом на моё предложение продавать, несмотря ни на что, стало единогласное "нет".
В итоге мы встретили Новый год без ясного понимания, что же делать дальше. В конце февраля мне всё-таки удалось убедить своих партнёров, что пора наконец сдвинуться с мёртвой точки. В тот момент у нас было одно важное преимущество — мы могли стать единственным дилерским центром, который продавал только Audi. Другие предлагали также Nissan, Volkswagen или Porsche.
Я убедил партнёров рискнуть и зайти на рынок без разговоров о продаже автомобилей — начать с сервисного обслуживания и продажи автозапчастей. Весной 1999 года стали принимать машины с пробегом на обслуживание. Набрали небольшой штат персонала, дали скромную рекламу. Работали, как сервисный центр по обслуживанию автомобилей второго сегмента.
Начали продавать только в конце 1999 года. В декабре было куплено 144 автомобиля. Это подтвердило то, что я говорил своим партнёрам раньше: мы можем продавать автомобили Audi.
Уже в 2000 году мы плотно занялись продажами, и продали 456 машин за год, став лидерами в России. Больше мы не уступали эту позицию: в 2001 году — 812, в 2002 — 912, в 2003 — 1 001 автомобиль, что позволило впервые в России разменять вторую тысячу проданных машин Audi.
Чтобы было понятно, о чём говорят эти цифры, скажу, что по стандартам Audi, одно дилерское предприятие должно продавать 340 автомобилей в год.
Работать работу или вести бизнес?
Когда мы занимались обслуживанием, то, как я это называю, "работали работу". Начинали в 8 утра. Уходили в 8 вечера.
Я стал наблюдать занятный факт: когда сотрудники приходили отчитываться, они докладывали только о положительных фактах. Но как только появлялась "серая зона", о ней умалчивали. Если я переводил разговор на эту тему, сотрудники пытались снять с себя ответственность или переложить вину на другое подразделение. Меня это стало раздражать.
Однажды мне в руки попала книга Питера Друкера "Управление по целям", и я впервые оцифровал свою стратегию. Выделил 7 стратегических направлений, указав напротив каждого целевые показатели. Картина начала проясняться.
Позже я вспомнил, что, когда находился в Америке, узнал о "Сбалансированной Системе Показателей", в которой было 4 направления:
- Финансы.
- Клиенты.
- Бизнес-процессы.
- Развитие персонала.
В итоге 7 пунктов превратились в 4, а языком моего бизнеса стали цифры.
Почему?
Если с сотрудником просто обсуждать ситуацию, он может хоть 5 часов рассказывать как у него всё хорошо. Но суть в том, что желаемый результат не получен. Когда есть чёткий KPI, обсуждается только он, и на это требуется не более 5 минут.
В 2003 году вышла книга "Сбалансированная Система Показателей" Нортона и Каплана. Мне она очень понравилась, и я решил ещё глубже внедрить эту систему:
Большая цель осталась прежней — продать 1 000 машин Audi A8.
Стратегия была разбита на 5 лет и утверждена у акционеров.
Цель и ключевые показатели я раздробил на годы, кварталы и месяцы.
Далее я оцифровал долгосрочные и операционные цели, бизнес-процессы и каждого сотрудника, начиная от водителя и заканчивая генеральным директором. Все получили чёткие KPI, по которым оценивалась их работа.
Так как ряд показателей представлял наибольший интерес, я создал полноценную систему материального стимулирования, нацеленную на ключевые бизнес-процессы.
В итоге получилась стройная система, которая принесла результаты. Подробнее об этом я обязательно расскажу чуть дальше.
Внедрение системы
Внедрение проходило не очень гладко. Все привыкли просто работать: кто-то ответственно, кто-то очень ответственно, а кто-то не очень. Как только у отделов появились чёткие KPI, все начали спрашивать: "Владимир Николаевич, я что, плохо работаю? Я же хорошо работаю, зачем мне какие-то цифры? Мне что говорят, то я и делаю".
Руководители не отставали от своих сотрудников: "Владимир Николаевич, Вы ставите нам нормы, мы их выполняем. Зачем эти показатели? Зачем мне ещё писать планы? На это уходит столько времени, а оно дорогое!".
Я убеждал команду, утверждая, что обязательно должны быть плановые и фактические цифры. Помогло то, что я по своей сути — мотор, поэтому команда пошла за мной. В конце 2001 года я составил пятилетний план развития компании. Перед нами стояли следующие цели:
- Финансовый показатель — рентабельность собственного капитала выше 25%.
- Клиентская составляющая — иметь через 5 лет 100 000 реальных клиентов в базе.
- Бизнес-процессы — нужно создать свою корпоративную информационную программу, чтобы основные показатели не считать на коленках, уйти от человеческого фактора.
- Сотрудники — иметь самый квалифицированный персонал с системой мотивации в виде оплаты на 10% выше, чем в среднем по рынку. Я хотел, чтобы мы предлагали самую достойную зарплату.
- Построить 5 дилерских предприятий.
Обсуждение этих планов на акционерном собрании протекало очень бурно. Один акционер сказал: "Это ерунда. Я не знаю, что в этой стране будет завтра, а ты рисуешь картину, что будет через 5 лет. Не надо пустой болтовни, это все ерунда".
Второй момент, вызвавший жёсткое и длительное сопротивление, — это вопрос с оплатой труда. Меня спрашивали: зачем платить больше? Все считали, что надо платить столько же, сколько конкуренты, потому что 10% — это сотни тысяч долларов дополнительной зарплаты за 5 лет.
Но я твёрдо стоял на своём и решил снова воспользоваться языком цифр: показал, что, если в нашей компании зарплата не будет на 10% больше, чем у остальных, мы не получим 100 000 клиентов и ROI не будет 25% и выше. Мои партнёры сравнили более высокую зарплату сотрудников и перспективу ROI + 25% — перевесил второй показатель, потому что это сулило им личную выгоду.
В тот день мы приняли предложенную мной программу развития.
Я стал каскадировать это на каждый год. Сначала мы собрались командой на 3 дня и прошли обучение бюджетированию. Когда мы это освоили, стало легче внедрять ключевые показатели на каждом этаже управления.
Почему я упёрся в зарплату?
Я считаю, что в первую очередь нужно уделять внимание развитию и обучению сотрудников, потому что они — это и основной, и материальный, и нематериальный актив компании.
Если правильный сотрудник с правильной компетентностью пришёл в компанию и ты создал условия для развития его потенциала и сильных сторон, он будет поглощён этим. Он будет сам себя контролировать, управлять собой, у него глаза горят, он креативит, он справляется с трудностями, стрессами и вспоминает о зарплате раз в месяц.
Поэтому основа успешного бизнеса — это компетентные мотивированные сотрудники, которые занимаются своим делом.
Кто это должен сделать? Генеральный директор.
Он должен найти людей, посадить их в свой автобус, создать условия для роста и развития, очертить круг обязанностей, назначить комплекс задач, сделать систему мотивации (благодарить, хвалить, отмечать) — сотрудник раскроет свой потенциал и его продуктивность резко возрастет.
Мотивация сотрудников. С чего начать?
Расскажу занимательную историю о том, как это происходило у нас.
Я — книгоман и люблю учиться. Я много читал, и в списке литературы была книга "Самообучающаяся организация". Вдохновившись идеями автора, я собрал ТОП-менеджеров и у нас состоялся такой разговор:
- Друзья, у меня для вас хорошая новость!
— Какая?
— Слушайте, мы так достойно развиваемся, но есть такое конкурентное преимущество, которое нельзя ни у кого перенять, и никто не может забрать его у тебя.
— (с блеском в глазах) Какое?
— Мы, как руководители, должны обучать своих сотрудников. Вот ты — руководитель отдела продаж, берёшь и обучаешь своих продавцов. Ты — директор сервиса, берёшь и обучаешь своих консультантов. Ты — директор отдела запчастей, обучаешь своих сотрудников.
Я быстро выпалил эту идею и застыл в ожидании реакции. А в ответ — тишина. Я спросил:
— Ну что, друзья, будем это делать?
В этот момент я почувствовал огромное сопротивление.
Один смелый посмотрел на меня и сказал:
— Владимир Николаевич, нам делать больше нечего? Мы тут каждый день с 8:00 до 20:00. А вы ещё нам тут какое-то обучение? Нам нужно пахать. Нам некогда заниматься этой глупостью.
И все в один голос его поддержали.
Я понял, что против команды идти нельзя. Пожелал всем хорошего дня. Но понимаю, что тема правильная и настойчивость города берет.
Проходит полтора месяца. Я подхожу с другой стороны. На тот момент у нас управленческий учёт был в долларах и зарплату тоже получали в валюте. Вилка зарплат руководителей была 3 000–5 000 долларов в месяц.
Я снова всех собираю и говорю:
— Друзья, у меня для вас хорошая новость!
— (уже с лёгкой опаской) Какая?
— Хочу вам установить ещё одну премию.
— А сколько?
— 400 долларов.
— (оживлённо) О, это к тому, что мы имеем?
— Да, это дополнительная премия.
— А что надо делать?
— Друзья, всего лишь маленькая интересная работка (смотрю, а глаза уже на 400 долларов загорелись). Нужно подготовить выступление для коллег продолжительностью до двух часов. Мне сообщить тему, время и место, чтобы я пришёл и послушал вместе со всеми.
Как-то поёрзали, но задали только один вопрос:
— А когда это делать? В рабочее время или в свободное?
— Разрешаю в рабочее.
— (с облегчением) Тогда это интересно.
Прошёл месяц, второй. В планах работы начали появляться отметки о проведённых семинарах. Я их благодарю, хвалю. И паровоз под названием "Корпоративное обучение" покатился.
Проходит время: смотрю — один планирует 2 занятия. А это 800 долларов. Я беседую с сотрудниками — они рады, что директора наконец-то стали чему-то их учить. И не просто учить, а делиться профессиональными и практическими советами. Я их хвалю, благодарю.
Позже я увидел ещё один план, а там 3 занятия. Это уже 1 200 долларов. А где брать деньги? Бюджет же утверждён! Но этот герой провёл занятия, я ему заплатил. Я оплатил каждому все проведённые занятия. Но решил внести одно важное изменение.
В июле я пригласил их, и у нас состоялся ещё один разговор:
— Друзья, у меня для вас хорошая новость?
— (радостно) Какая?
— Вы такие молодцы, закрутили систему обучения, сотрудники так рады, что вы это делаете, им помогаете. Вы сами усилились и компанию и усилили. С августа такое обучение входит в ваши служебные обязанности, потому что у руководителя есть две большие задачи: умение добиваться поставленной цели и умение обучать своих коллег тому, как добиваться поставленной цели. Кто не будет обучать — приму меры, вплоть до увольнения.
Все сказали "ну да" и ушли. Система обучения продолжила работать.
Но они мне отомстили. Как-то иду по коридору, они встречают и говорят:
— Владимир Николаевич, а у нас есть вопрос.
— Так может, пройдём в мой кабинет?
— Нет, нет, у нас вопрос на 2 минуты. Давайте здесь.
— Хорошо. Что у вас?
— Вот вы сказали, что каждый руководитель должен обучать своих коллег, так?
— Да, мы же договорились.
— Так мы тоже за это. Мы правильно поняли — вы считаете, что коллег нужно обучать?
— Да, я так считаю.
— А если не обучает руководитель, то что?
— Вплоть до увольнения.
— А как вы считаете, мы ваши коллеги?
Тут я растерялся, догадываясь, к чему они ведут. И они озвучили:
— Как насчёт того, чтобы выступить перед нами?
— Так я тему не знаю…
— А вот какую выберете — мы на любую придём.
Мне пришлось садиться, работать над собой, готовиться и тренироваться. Первое занятие я провёл с большим волнением. Потом прошло второе, третье, и мне это понравилось.
Постепенно мои мастер-классы и семинары вышли на уровень группы компаний. И сегодня я выступаю как бизнес-практик и тренер в одном флаконе, делюсь своим опытом с другими.
Четвёртый элемент, который помог достичь сумасшедшей цели
Кризис 1998 года позволил найти действительно компетентных и мотивированных сотрудников. Плюс добавилось корпоративное обучение, о котором я рассказал выше. Каждый, кто пришёл к нам, изменился. Мы достигли успехов, а большинство ребят менялись, развивались, творили себя, становились подвигантами. У нас слово звезда не любят, у нас подвиганты. Это люди, которые Увлечены, а не ВОвлечены. Их не нужно вовлекать, они не работают, они занимаются тем, что нравится. Они стали мастерами своего дела и удивительными личностями вне зависимости от должности: продавец, слесарь, администратор…
Приведу пару примеров.
Пришла Ирина Базарова. Я увидел, насколько хорошо у неё развиты коммуникативные способности. Она решила попробовать себя в отделе корпоративных продаж. Попробовала. Через 4 месяца пришла и у нас состоялся разговор:
— У меня ничего не получается. Я ухожу. Кому могла — продала, больше не выходит.
— Нет, Ирина, подожди. Ты — продавец от Бога. Давай поработаешь в розничном отделе. Ну, спустим мы тебя со второго этажа на первый, в отдел розничных продаж. Но это явно твоё!
— Я сомневаюсь… Но давайте попробуем. Если не получится, то я точно уйду.
— (с улыбкой) Точно, точно получится!
Спустили. Ирина поставила рекорд в России — 287 автомобилей Ауди в год. До сих пор этот рекорд не превзошли.
Ещё к нам пришёл Павел Николаев — ученик слесаря. За 15 лет стал директором отдела послепродажного обслуживания.
Пришёл Эдуард Гусар простым продавцом. Сейчас он — Генеральный директор дилерского центра.
Каждый человек, который был с нами, — моя гордость.
Мой очень короткий вывод
Знаю, что рассказал уже много всего, поэтому быстро подведу итог. Если бы в 1998 году я просто мечтал о том, что продам 1 000 автомобилей Audi A8, сомневаюсь, что сегодня у нас был бы такой результат.
Напомню: если в 1999 году мы продали 156 автомобилей Audi, то уже в 2003 году — 1 001 автомобиль. Мы превысили стандарты концерна в 3 раза и продолжаем делать это сегодня. По данным 2012 года в России продано 3 650 автомобилей Audi. Это — рекорд, в 10 раз больше нормы.
Поэтому рекомендую оставить скепсис в стороне и попробовать возможности "Системы Сбалансированных Показателей". Бизнес говорит на языке цифр. Пока ваша стратегия и цели не оцифрованы, не ждите феноменальных результатов.
Делюсь опытом
4 октября в Москве пройдёт мой авторский мастер-класс "Эффективный или мёртвый. Как управлять компанией в новых экономических реалиях". Я расскажу о тенденциях, которые сигнализируют о кризисе и на которые многие не обращают внимание, также расскажу какие шаги нужно предпринимать, если Вы уже столкнулись с кризисной ситуацией и какие системы нужно выстраивать, чтобы избежать кризисов в будущем.
До встречи, коллеги!
