Антикризисный план компании

Многие из нас, собственников и руководителей, с нетерпением жду утверждённый Президентом (возможно — и Государственной Думой) антикризисный план правительства. Для кого-то он — возможный источник бюджетного финансирования и иных преференций в своей отрасли или в смежных отраслях работы, для кого-то (как и для Вашего покорному слуги) — просто индикатор умелости и активности властей в решении серьёзных экономических проблем. На своих лекциях и семинарах я привожу примеры вывода из жесточайшей депрессии в 30-х годах прошлого века экономики США командой президента Ф. Рузвельта, примеры "выруливания " с самого дня послевоенной экономики Германии под руководством Л. Эрхарда, экономики Франции под руководством Ш. Де Голля, экономик послевоенной Японии. Ведь можно же!

Но наш вопрос — антикризисный план компании, не более того, и здесь есть, как говорит известный юморист, "собаке порыться".

Антикризисный план компании может быть, на мой взгляд, двух видов:

1. Если компания живёт сегодня неплохо и даже хорошо (в основном этом либо монополисты — олигополисты, или предприятия ОПК, или "сидящие на обязаловках" для бизнеса, или сумевшие вовремя перейти со своей продукцией в эконом-класс), то это "План жизни и развития в условиях достаточно длительного внешнего экономического и политического кризиса ";
2. Если внешний экономический кризис и санкции "ударили компанию наотмашь" и создали внутренний кризис в компании (а таких компаний сегодня абсолютной большинство!), то это "План преодоления внутреннего кризиса в условиях достаточно длительных внешних неблагоприятных обстоятельств".

Понятно, что оба этих плана нужно строить на основе хорошо проведённого SWOT-анализа, постоянного мониторинга складывающейся ситуации во вне, построения трендов. И уверен, что нужен т.н. "сценарный подход" в планировании, как это пытаются делать власти на макроуровнях. Далее посмотрим на процесс разработки и внедрение плана Б, как наиболее важного (даже — архиважного, как говорил Вождь мирового пролетариата) для большинства компаний.

• Как уже писал не раз, что при проведении SWOT-анализа в части изучение внутренней среды (Sи W в нашей наукообразной аббревиатуре), рекомендую использовать для анализа ассортименты — АБС-анализ, для анализа неблагоприятных факторов — элементы Теории ограничения бизнес-систем Э. Голбратта (в частности — "метод декомпозиции потребительских ценностей работы компании, её продуктов и сервиса), в анализе внутренней человеческой и управленческой среды компании — элементы теории и практики И. Адизеса. Ну и, конечно, в анализе "что есть наша компания глазами самих сотрудников компании, её покупателей и потребителей — методы маркетинговых исследования внутренней среды компании (начиная от "тайного покупателя" и экспертного анализа, и заканчивая количественными опросами).
• При проведении анализа внешней среды компании (О и Т в аббревиатуре SWOT) нужно использовать сценарный подход. Для себя использую следующие сценарии:
  • Оптимистический, при котором президент сумеет свести к минимуму санкции, правительство всё-таки сумеет найти отрасли-локомотивы экономики, проекты — драйверы, "точки" оптимального приложения бюджетных денег и иных преференций, и сумеет найти на всё деньги;
  • Пессимистический, когда всё будет так, как есть сегодня: правительство, мягко говоря…, денег на хорошую экономическую антикризисную политику нет и она почти не видна (или не работает для подъёма реального потребительского спроса, снижения "психологической зажатости", ускоренного развития ряда отраслей экономики);
  • Средний по "оправданию оптимистических ожиданий", когда многое "в верхах" правильно намечено, на это направлены политическое, финансовые и управленческие усилия… но зная особенности нашей страны (политической и административной систем, ментальности людей, реального положения дел в экономике), и особенности ополчившейся на неё сегодня "Антанты", антикризисные дела идут "не шибко быстро".
• В основную разработку рекомендую брать прогноз №3, и на основании него составлять Антикризисный план компании, а потом его "прокачать" на другие прогнозы (при самом плохом прогнозе он не должен "уронить компанию", или же должен дать возможность её без "громких скандалов" благополучно прикрыть).
• Начинать разработку антикризисного плана компании рекомендую с проведения 1–2 стратегических сессий (одна — с собственниками и ТОПами, вторая — со средним руководящим составом и ключевыми руководителями). Далее — создать антикризисный штаб.
• По итогам работы с п.4 разрабатывается достаточно подробный проект Антикризисного плана, которые даётся (рекомендую!) на "прокачку" консультанту-эксперту, а затем, подработанный, на рассмотрения "хуралу" совладельцев компании. Вид плана обычно такой:
  • Раздел1: "Постановка задачи";
  • Раздел 2: "SWOT-анализ";
  • Раздел 3: "Антикризисная программа" с подразделами:
    • Структура компании.
    • Бизнес-процессы и управление.
    • Производство.
    • Коммерческая работа.
    • Маркетинг.
    • Персонал.
    • Финансовый план.
  • Раздел 4: "Проекты развития".

Удачи всем!