Начиная строить карьеру бизнес-тренера многие задаются целью достичь своей вершины. Уровень вершины может быть очень разным, как и длина пути к её достижению.
Фактически стать бизнес-тренером сегодня можно получив стандартное образование, прослушав цикл или курс. Практика показывает, что для того, чтобы стать звездой этого крайне мало.
Только опыт, "живая" работа в проектах своего бизнеса и компаний — заказчиков сможет сделать из образованного бизнес-тренера бизнес-тренера эффективного.
Одновременно важно умение проводить анализ своих результатов, умение коррекции и признания своих ошибок. Чтобы признавать свои ошибки к сожалению их необходимо совершать. Без этого никак. Поэтому учиться начинающий бизнес-тренер, да и опытный тоже от ошибок не застрахован — будет в компаниях своих клиентов.
Согласно теории ограничений Элияху Голдратта или теории "узкогих мест" на пути бизнес-консультанта можно выделить 7 типичных ошибок, которые смогут помешать или задержать развитие успешной карьеры бизнес-тренера.
Известная фраза: "Незнание законов не освобождает от ответственности за совершённые деяния", в нашем случае может быть перефразирована: "Знание типичных ошибок не освобождает от совершения этих ошибок".
1 ограничение: нет целостного восприятия организации, нет системного видения структуры компании
Каждый из нас с раннего детства входит в различные группы или сообщества. При этом в коммуникациях внутри структуры и вне структуры у каждого сформирована своя система стандартов, типовых решений. У любого тренера сформирована своя система мировоззрения и взаимодействий.
С этой "системой" он идёт к участникам тренинга или стратегической сессии. Высока вероятность, когда "система" тренера, без понимания внутреннего устройства организации, вступает в противоречие с "системами" участников, провоцируя негатив.
Незнание мелочей, нюансов современной бизнес — организации, является одной из основных проблем начинающих тренеров. Проповедуя позицию: "Я Вам сейчас расскажу, как правильно", — с такой позицией тренер наталкивается часто на проверку профессиональной пригодности и профессиональной компетенции. Бывает, что начинающий бизнес-тренер её не проходит.
Как обойти это ограничение?
Перед проведением программы по бизнес-проблематике, тренеру необходимо соотнести свои амбиции с актуальным уровнем собственной компетентности.
Подготовить и проработать тематику отрасли предприятия, окружающей и конкурентной среды данного предприятия. Это позволит ему не только чувствовать актуальные изменения и тенденции, но и значительно поднимет уверенность при взаимодействии с группой. Участники от тренера ждут знаний не только бизнеса вообще, но особенно важно владение отраслевой спецификой, понимание динамики происходящего в конкретных областях, знания организационных реалий.
Где начинающий тренер может получить знания об организационной реальности?
До 20% полезной информации можно извлекать из современной деловой периодики. Остальные 80% — работа тренера на предприятиях, в организациях, собственный управленческий опыт (если таковой имеется), анализ и систематизация организационной и бизнес-информации. Полезно брать опыт у участников бизнес-тренинга. Общаться с коллегами, работать в профессиональных клубах.
Совершенствование тренерского мастерства, посещение семинаров и тренингов, проводимых другими тренерами, расширяющих понимание особенностей современной бизнес-организации — не просто желаемое, а необходимое требование для саморазвития.
2 ограничение: поверхностное проведение диагностики организации, неумение провести анализ текущих бизнес-процессов и бизнес-проблем
Ключевые составляющие профессионализма и зрелости бизнес-тренера — умение сотрудничать с заказчиком, получать и анализировать необходимую для составления программы информацию. Нередко, компания обращается к начинающему тренеру с запросом на тренинг продаж. Тренер берёт типовую программу и идёт на эту программу без раздумий. Однако результатом работы может стать саботаж группы. Приходится быстро "перекраивать" тренинг. Худшим вариантом является "заваленная" программа, недовольство и нелестные отзывы заказчика. Лучшим вариантом — обучение тренера в процессе самого тренинга, что естественно скажется на качестве проведения.
"Хороший экспромт — это отрепетированный экспромт" — как говорил Андрей Миронов.
Мнение заказчика является первичным и очень важным при подготовке программы и конструировании тренинга. Однако не в полной мере может отражать реалии в организации, заказавшей тренинг. Когда специалистом запрос на тренинг снят некорректно, неграмотно проведена необходимая предтренинговая работа, то результат будет малоэффективным.
Как обойти это ограничение?
Желательно, чтобы тренер на этапе диагностики получил различные "картинки" — видения проблемной ситуации от других управленцев компании. Например, он может провести встречи и беседы:
- С HR-директором;
- С тренинг-менеджером отдела обучения персонала;
- С руководителем, чьи сотрудники проходят тренинг;
- С руководителем департамента — заказчика тренинга.
Встречаясь с заказчиком бизнес-тренеру необходимо:
- Провести диагностику актуальной ситуации. Узнать, какие проблемы волнуют заказчика.
- Определить факторы, подпитывающие проблемы.
- Оценить эффективность уже проведённой организацией работы по решению проблем.
- Перевести бизнес-проблему непосредственно в тренинговую задачу, описанную в категориях планируемых изменений в учебной группе (фирме, организации).
- Определить, какой из компонентов, составляющих данную проблему, может быть решён с помощью тренинга, а какой — другими методами (консалтинг, коучинг, управленческие решения).
При квалифицированном снятии запроса тренер проясняет для себя, что ситуация, обозначенная заказчиком, возможно, должна решаться другими, вовсе не тренинговыми методами. Бизнес-тренер с заказчиком (его представителями) должен определить, какие изменения могут произойти на личностном, коллективном, организационном уровнях при проведении тренингового проекта.
3 ограничение: неграмотное разделение ответственности между тренером и заказчиком
Некоторые руководители, пытаясь решить с помощью тренинга организационно-управленческие проблемы, стремятся всю ответственность за его результаты переложить на тренера. Чтобы избежать неприятных моментов, важно заключить контракт между тренером и заказчиком на проведение тренинговой программы.
Первый вопрос, который должен для себя прояснить тренер: "Кто в данной компании выступает заказчиком тренинга?" Как показывает опыт, справедливый вопрос может вызывать различные реакции у представителей организации: удивление, непонимание, обиду. Часто в ответ можно услышать: "Заказчиком выступает наша организация". Такая нечёткая, размытая формулировка требует уточнения или персонификации заказчика. Этим должностным лицом могут стать: Первое лицо компании — её генеральный директор (это наиболее предпочтительный вариант), HR-директор, начальник департамента (структурного подразделения), в котором планируется проведение тренинга.
Как обойти это ограничение?
Распределение ответственности за процессуальную, результирующую составляющую тренинга между тренером и заказчиком отражается в контракте, в котором указывается:
- Что каждая из сторон будет делать на всех этапах тренингового проекта;
- За что каждая из сторон будет нести ответственность.
Желательно составить контракт в письменной форме. Этот шаг не является демонстрацией недоверия, проявляемого сторонами друг к другу, а, скорее наоборот, показывает серьёзность намерений заказчика и тренера, высокую степень их ответственности за результаты совместной работы.
Важно обсудить позиционирование предстоящего тренинга в компании. Под этим термином понимается роль или значимость тренинга в организационной жизни. Результат проведённого позиционирования — формирование у участников чётких адекватных ожиданий, позитивной мотивации на работу в тренинге, понимание важности программы, способствующей повышению собственного профессионализма.
Нередко можно встретить ситуации, когда тренинг преподносится участникам как наказание за низкие показатели в профессиональной области. В этом случае у участников формируется негативная установка: как в отношении тренинга, так и ведущего программы. Здесь бизнес-тренеру необходимо постараться в начале работы для того, чтобы снять сопротивление группы. В противном случае теряются драгоценные ресурсы — время, энергия участников и тренера.
4 ограничение: неграмотное позиционирование в группе бизнес-тренера при проведении тренинга и взаимодействии с участниками
Проблема начинающих тренеров с позиционированием в группе, как правило, результат среды, из которой они перешли в сферу бизнес-тренинга. Тренеры, практикующие психологические приёмы, иногда отличаются панибратским стилем ведения группы, стремлением достичь не столько бизнес-результата, сколько "всеобщей любви и преданной дружбы".
Такой тренинг может превратиться в группу со спонтанной динамикой или группу личностного роста. А заказчику после чудо-тренинга, возможно, придётся подыскивать сотрудникам квалифицированных психологов для индивидуальной работы. В будущем, прочитав в резюме тренера слово "психолог", он наверняка откажется обучать сотрудников этим тренером.
У тренеров-падагогов другие перекосы: преподаватель априори имеет авторитет, связанный с его местом в образовательном процессе. Он привык позиционироваться "сверху", "над", быть выше обучаемых. Ему привычнее роли эксперта, "альфа-знатока" темы.
Соответственно, стандартными в традиционном образовательном подходе являются "субъект-объектные" отношения обучающего и обучаемых. И становясь бизнес-тренером, преподаватель выбирает привычную для себя ролевую позицию эксперта. Однако при непродуманности роли учителя, тренер сильно рискует. Наверняка его "учениками" будут успешные, взрослые, сильные личности, знающие в бизнесе толк. Если тренер завоюет авторитет, обучаемые будут внимать каждому слову. Но чаще сценарий проходит по менее конструктивному пути: "ученики" начинают тестировать "учителя" на профессиональную компетентность в той области, которой посвящён тренинг.
Занимая эту ролевую нишу, компетентность тренера должна быть адекватной компетентности участников тренинга.
Как обойти это ограничение?
Чтобы не сформировать самому проблемную ситуацию, связанную со своим позиционированием, начинающим тренерам выигрышнее в группе профессионалов выступать как организатор процедур.
Задача — создать комфортную среду взаимодействия, обмена своим опытом. Эта ролевая тренерская ниша гораздо удобнее, безопаснее и результативнее. В позиции организатора процедуры бизнес-тренер может участникам позволить "помериться" своими личностными, профессиональными качествами. Это полезно для тренинга, обогащает процесс новым опытом.
Независимо, какую ролевую позицию занимает тренер, он должен чётко владеть технологиями шеринга и рефлексии. Важен навык делать содержательную "выжимку", извлекать "сухой остаток" из тренинговой процедуры, структурировать полученный участниками опыт.
И здесь возникает 5 ограничение: неумение тренера грамотно выстроить логику тренинга, осуществить подбор либо конструирование тренинговых процедур для получения заявленных в программе изменений
Часто встречается ситуация, когда тренер, не зная особенностей текущей организационной и бизнес-специфики компании, предлагает участникам для работы кейс, взятый из сборника зарубежного автора. Конечно, это может быть очень хороший кейс, но он декларирует механизмы бизнес-среды иностранных компаний, их корпоративную культуру, особенности управления. Такой материал непонятен нашим людям, он из другой реальности. Чуждость примеров может вызвать сначала смех, иронию, а затем раздражение, сопротивление и даже агрессию группы.
Конечно, воспользоваться чужими удачными наработками — большое искушение. Но участники тренинга, заказчик и сам тренер живут в специфических условиях отечественной деловой среды.
Как обойти это ограничение?
Поэтому тренинговые процедуры следует конструировать на понятном языке, на материалах их собственной практики. Хотя бы на опыте отечественных организаций. Это важный критерий профессионализма тренера. Важно приводить кейсы из жизни компаний похожей масштабности и целевой аудитории. В случаях привлчения методик бенчмаркетинга важно не оторваться от позиции сходство-различие по горизонтали, по вертикали, по оцениваемым параллелям.
6 ограничение: слабые навыки в управлении групповой динамикой в бизнес-тренинге
Отношения психотерапевта либо психолога при взаимодействии с участниками строятся с использованием диагностических, коррекционных процедур. Бизнес-тренинг от группы личностного роста и психотерапевтической группы отличается распределением ответственности.
В групповой психотерапии за результаты работы группы ответственен психотерапевт или ведущий. В бизнес-тренинге — каждый участник группы (тренер, заказчик, "ученики"). Каждая из сторон должна понимать конкретные цели проводимого мероприятия. Неумение донести цели работы, не грамотно проведённый шеринг и вывод участников в рефлексивную позицию вызывают негативные реакции группы.
Начинающие тренеры в области бизнес-образования часто не осознают, какова разница в способах реализации процедур в различных тренинговых программах, остаются в рамках своих прежних стереотипов работы. "Зачем мы здесь?" — подобные вопросы нередко можно услышать на занятиях начинающих бизнес-тренеров.
Предложенная тренером и проведённая в группе ролевая игра или любая другая тренинговая процедура полезна, если тренер грамотно реализует её:
- Чётко задать её миф;
- Корректно провести её в группе;
- Грамотно организовать обсуждение проведённой процедуры, провести анализ материала.
К сожалению, подход к построению и проведению тренинга по принципу "игры ради игр", "процедуры ради процедур", характерен для многих начинающих тренеров.
Как обойти это ограничение?
Результаты тренинга — это запланированные изменения, и каждая реализуемая в группе процедура должна работать на этот результат.
Должен быть аргументированный ответ на вопросы: "Зачем я это делаю? Какой вклад данная процедура вносит в продвижение участников к запланированным результатам?"
Тренер должен держать в голове чёткий алгоритм работы по достижению целей тренинга. При этом поведенческая гибкость тренера, его переключаемость являются важными вехами эффективности проводимой им процедуры.
7 ограничение: Когда бизнес-тренер неспособен реагировать гибко и оперативно на поведенческие проявления сотрудников, групповые динамические феномены
Характеристиками хорошего тренера являются креативность, спонтанность, уверенность, чувство юмора. Напротив, нежелание учиться, привычка пользоваться чужими тренингами от "Здравствуйте" до "Всем спасибо" превращают потенциального тренера в прилежного студента, зубрящего уроки. Что он может дать нового, кроме и так доступной в литературе информации?
Как обойти это ограничение?
Конечно, можно пользоваться разработками своих коллег. Даже рекомендуется.
Однако профессионал должен обладать достаточной гибкостью, чутьём и творческим подходом к работе, чтобы создать программу "под клиента". Должен быть способен при необходимости менять программу кардинально для получения запланированного результата. Имея свой, удобный и ёмкий "чемоданчик методических средств", а также обладая пониманием групповых динамических феноменов и быстрой ориентацией и переключаемостью, тренер способен справиться с любой ситуацией.
Работа над ошибками
Бизнес-тренеру важно не просто чувствовать состояние группы, но и понимать актуальность рассматриваемой проблемы именно для этих участников. Важным навыком также является конструирование процедуры "под конкретную организацию".
Несерьёзное отношение к самообразованию, непродуманный набор универсальных упражнений "для любой ситуации" повлекут определённые проблемы во взаимодействии. И как результат замедлят развитие как самого бизнес-тренера, так и его успешный путь к вершине.
Тренинг — прежде всего, тщательно подготовленная… импровизация. Знание тренером своих ошибок и понимание причин их возникновения являются составными элементами его профессионального мастерства. Чтобы проводимые тренером программы были эффективными в плане наступления изменений на личностном, групповом и организационном уровнях, тренер должен периодически проводить "работу над ошибками", работая с супервизором или в группе своих коллег, а также посещать тренинги для тренеров.
версия для печати
