Первое, с чего хочется начать, это с прояснения слова "управлять". Из словаря Ожегова: управлять — руководить, направлять деятельность, действия кого-чего-нибудь. Можно сказать, что каждый продавец управляет своими продажами. И это будет верный комментарий. Но, в разрезе данной темы актуально будет рассмотреть — управление продавцами.
По моим наблюдениям, некоторые руководители, управляя отделом продаж или своими продавцами в магазине, делают подмену понятий. В тот момент, когда нужно управлять продавцами, они начинают управлять продажами. Почему так происходит?
Потому что, когда необходимо выполнить план по доходу, часто самому руководителю приходится хватать "штурвал" и выруливать ситуацию. И в этом нет ничего неправильного. За исключением нескольких нюансов. Если это происходит редко и в основном сотрудники справляются сами, то это допустимо. Но, если руководитель сам постоянно справляется с проблемой невыполнения плана продаж, то это уже не является чем-то нормальным.
Давайте называть вещи своими именами: в тот момент, когда шеф выруливает продажи, он не является руководителем, он — продавец. И основной нюанс заключается в том, что в некоторых компаниях руководители "застряли" в должности продавца. Так как большую часть времени они не управляют продавцами, они продают.
Давайте разберёмся, почему это происходит. На самом деле, основной проблемой здесь является то, что обычно у руководителя есть больше понимания "как продавать", а не "как управлять персоналом", который продаёт. Вот и всё. Для человека естественно больше заниматься тем, что он понимает лучше, нежели постоянно "нырять" в область, в которой отсутствуют реальные знания. И таким образом, по сути, руководитель "убегает" от того, чего он не понимает. Каким образом? Сам продаёт! И делает это, зачастую, лучше всех. А отдел продаж привыкает к тому, что "если что, шеф вырулит". А отсюда, как следствие, вытекает проблема низкой ответственности продавцов, заметьте, не без помощи руководителя.
Какие две основные задачи должен выполнять руководитель? В действительности, первое — ставить задачи, а второе — добиваться их выполнения. Это основа для руководителя любого уровня. Но, давайте рассмотрим это применимо к отделу продаж.
Недавние мои наблюдения показали, что далеко не во всех компаниях продавцам ставят индивидуальные планы по продажам. Вместо этого план ставится на отдел (магазин). Но и это ещё не всё! Временной промежуток контроля продаж составляет месяц, а в некоторых случаях квартал. Кто-то скажет — и что? А как иначе?
И здесь нужно ответить на один простой вопрос: когда больше шансов получить ожидаемый результат — когда мы чаще что-то контролируем или реже? Вопрос общий, но давайте посмотрим на некоторые примеры из жизни. В действительности, нет цели, довести контроль до абсурда. Ведь можно начать контролировать продажи ежечасно и это будет явно перебор. Но обратная сторона медали — это недостаточный контроль! Что будет, если не достаточно контролировать сделанное домашнее задание у ребёнка? Вероятно, он может начать иногда игнорировать уроки… Особенно, если у него есть какое-то непонимание. Конечно, есть дети, которых контролировать в учёбе нужно минимум или вообще не нужно. Но как много таких?
Если мы возьмём бизнес, то также можно найти продавцов, которых чем меньше контролируешь, тем лучше они продают. Но, опять же вопрос, а сколько таких в вашей компании? Или сколько вы встречали таких продавцов? На самом деле их единицы. Если мы реже контролируем количество денег в нашем кошельке или на счёте, то, вероятно, это может привести к неприятностям, пусть даже к небольшим, но тем не менее. Наверняка, практически каждый человек однажды недостаточно проконтролировал количество денег, идя в магазин. А соответственно попал в неприятную ситуацию. Или, для чего необходимо периодически загонять автомобиль на диагностику? Чтобы, опять же, не попасть в неприятную ситуацию. И каждый автовладелец понимает, о чём идёт речь…
Соответственно, если система сбоит, очевидно, что не хватает контроля. Вопрос — какой период контроля оптимален и как лучше осуществлять этот контроль? Вначале рассмотрим, какой временной промежуток для контроля продаж является оптимальным.
Тема продаж неразрывно связана с темой денег. Есть одна вещь, которую стоит взять на вооружение. Это — "контроль = доход". То есть, чем больше контроля, тем больше доход. Какой период необходимо контролировать для эффективного управления продажами? Ответ — неделя. Потому что, когда осуществляется контроль с шагом в месяц, то нет возможности вырулить ситуацию, узнав о ней на последней неделе. Это слишком большой шаг для контроля. Получается, что руководитель толком не контролирует ситуацию около трёх недель как минимум.
Так как: "первая неделя не считается, потому продавцы втягивались. Во вторую появились наработки для третьей недели. А в третью некоторые клиенты слетели…". И осталась одна неделя на то, чтобы справится с невыполнением плана. А это очень маленький срок. При этом некоторые продавцы специализируются на том, чтобы к концу месяца подготовить для шефа "сочинение" под названием: "Обоснование: почему не выполнен план продаж". Далее шеф собирает совещание и проходит "защита обоснования". Знакомая картина? Уверен, что да. Возможно, кто-то возразит, что в его компании данные по продажам собираются ежедневно, да такая практика имеется, но это не контроль — это больше похоже на статистический учёт, то есть руководитель просто получает цифры, но фактически ничего в деятельности отдела не меняется до конца отчётного периода.
Итак, неделя — срок наиболее реальный для того чтобы увидеть, как идут дела в отделе продаж и успеть что-то предпринять если результаты окажутся слабыми. Посмотрим теперь, как руководителю контролировать продавцов, чтобы план по продажам к концу месяца или квартала был по максимуму достигнут. Во-первых, необходимо еженедельно делать срез по доходу и анализировать, насколько отдел продаж отстаёт от выполнения плана. Во-вторых, руководителю необходимо ставить индивидуальные квоты по продажам. Потому что, как правило, в отделе не все продавцы продают одинаково. Здесь актуально вспомнить принцип Парето: "20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата". Соответственно, применимо к отделу продаж: 20% продавцов делают 80% продаж, если смотреть долю в выполнении плана.
А значит нужно регулировать квоты по продажам между продавцами, то есть каждому ставить план индивидуально, в соответствии с тем, какие объёмы он сделал ранее. А в-третьих, и это самое важное — каждый продавец должен еженедельно отчитываться перед руководителем по выполнению "недельного плана" и помимо отчёта составлять подробный план действий на новую неделю. Таким образом, руководитель, по сути, заставляет сотрудников брать больше ответственности за доход. А самое главное здесь — своевременно! Так как если продавец не выполняет недельную квоту по доходу, то теперь ему нужно напрячься больше на следующей неделе, и он знает, что с него спросят: первое — это отчёт по продажам, а второе — это план работы по достижению своей квоты.
Ещё одним инструментом управления продавцами является — ежедневный отчёт о сделанной работе. И, конечно же, когда речь идёт о продавцах, то отчёт должен содержать в себе сделанную работу, ведущую к доходу или сам доход. Соответственно, отчёт должен быть только в разрезе результатов, а не функций. Руководителю не стоит принимать отчёты, которые состоят из: звонил, общался, искал, ждал, отправлял, смотрел, обдумывал, обсуждал, договаривался, пытался, улаживал, старался и т.п. Это всё ни о чём. Для руководителя более ценным являются отчёты, в которых содержатся такие данные как: договорился с тем-то, дозвонился до тех-то, отправил то-то, нашёл, узнал, уладил, выставил счёт, подписал договор, провёл презентацию, продал и т.п. Одна мысль продавца о том, что в конце дня на стол руководителя он должен положить отчёт о проделанной работе, да ещё и в разрезе результатов, бодрит его очень неплохо. На собственном опыте — рекомендую требовать отчёт, даже если писать в нём продавцу особо нечего. А зачем? А затем, что человеку очень некомфортно ежедневно смотреть на "ноль", и, как правило, это подталкивает его выполнять свою работу в течение дня более активно. А значит, его эффективность будет расти. А вместе с этим и объём продаж.
Просто? Да. Но даже эти вышеуказанные инструменты, элементарные, вроде как всем известные, зачастую не используются в полном объёме. План по продажам ставится на отдел (магазин), но не ставится каждому продавцу индивидуально и, соответственно, не понятно с кого спрашивать, а кого награждать. Вроде бы командой не выполнили или командой победили. А кто, какой конкретно вклад внёс — неизвестно. Контроль осуществляется? Да, но итог подводится раз в месяц, а оптимально каждую неделю смотреть, потому что есть возможность вырулить, а не "проспать". Отчёты о проделанной работе либо не пишутся, либо пишутся иногда, либо содержат в себе информацию о том, что делалось, а не о том, что сделано. А на десерт к этому всему — руководитель, который вместо того, чтобы ставить продавцам задачи, касательно дохода, а затем добиваться их выполнения, ещё и сам продаёт. И тем самым является настоящей частью команды продавцов, у которых нет руководителя, а вместе с тем и контроля. А, как известно: "контроль=доход".
Вывод: посмотреть руководителю, какая из рассмотренных ситуаций подходит к нему, и исправить с помощью инструментов, которые описаны выше.
К сожалению — это миф, что "продавцы мотивированы только процентом от продаж". Если бы это было так, то все руководители были бы озабочены только поиском оптимальной системы поощрения продавцов. И всё. Но, как показывает практика, в некоторых компаниях уже внедрена система мотивации продавцов, но при этом продавцы не работают на 100%. Вывод: управлять и контролировать продажами только с помощью этого инструмента — невозможно. Потребности продавца и потребности компании в доходе, как правило, слишком разные, и что хорошо продавцу, то может оказаться губительно для компании. Также всем знакома такая ситуация "как текучка продавцов" — не справился — убежал, то есть уволился по очень "уважительным" причинам. А это значит, что в управление продажами не обойтись только мотивацией, нужны планы, контроль и отчётность, а также гибкость, оперативность и настойчивость в достижении результатов.
Примечательно здесь то, что такой подход к управлению продавцами выбрасывает из "зоны комфорта" как продавца, так и руководителя. Первого — потому что теперь его больше контролируют и ему нужно действительно больше работать, а не делать вид. А руководителя — потому что, когда он начинает вносить больше контроля, а значит и порядка куда-либо, то вначале эта область или этот человек начинают сопротивляться, а это, в свою очередь, не всегда приятно. Но, если руководитель продолжает удерживать свою линию и управлять, то в итоге продавцы начинают получать больше результатов. И в тот момент, когда это начинает происходить, настрой команды меняется в лучшую сторону, влияние руководителя усиливается, а план по доходу выполняется. Как сказал один умный человек: "Для успеха не надо быть умнее других, надо быть на день быстрее большинства", — Лео Сцилард.
Проверено на практике. Применяйте!
