Коучинговый стиль управления начинает активно проникать в арсенал управленцев. Руководители разного уровня начинают видеть смысл в том, чтобы учиться формулировать эффективные открытые вопросы для работы с персоналом, с целями подразделений.
Коучинговый стиль управления помогает руководителям выйти на новый уровень взаимодействия с сотрудниками:
- Предоставление развивающей обратной связи с помощью вопросов, которая стимулирует сотрудников анализировать своё поведения, искать варианты
- Помощь в поиске ресурсов и вариантов решения задач. Т.е. руководитель — не единственный эксперт, который должен знать как и что делать, а готов слушать и слышать сотрудников
- Повышение ответственности сотрудников. Руководитель задаёт вопросы — сотрудники отвечают, самостоятельно формулируют решения.
- Повышение вовлеченности и инициативности сотрудников. Когда руководитель готов слушать и слышать, предоставлять возможность проявить себя и предложить свои варианты, а не только раздавать задачи и говорить как должно быть — это в корне меняет отношение сотрудников к выполняемой работе.
Переход управленцев одной компании на коучинговый стиль может занимать достаточно продолжительное время. Да и что считать переходом на КСУ? Как понять, что все руководители уже перешли на КСУ? Когда каждый из ТОПов способен провести коуч-сессию по всем канонам 11 компетенций коуча? Или когда хотя бы 1 из ТОПов станет регулярно на Совете директоров задавать открытые вопросы, стимулирующие осознание? Тут ответ у каждой компании будет свой.
По мне, так это процесс без конечной даты, т.к. постоянно требуется обучение инструментам коучинга, регулярная практика, наблюдение за реакцией и принятием со стороны подчинённых. К тому же возникают сложные и неоднозначные случаи, которые было бы неплохо обсудить с профессионалами (например, пройти менторинг или супервизию, ну или хотя бы запросить развивающую обратную связь на своё применение коучингового стиля).
Закостенелые консерваторы однозначно будут против перехода на новый коучинговый стиль. Для них привычнее всего авторитарный стиль управления и ко всему новому они относятся — минимум с опаской, максимум — с агрессией. В их представлении стиль "упал-отжался" самый эффективный, т.к. уже многие годы приносит ожидаемый результат. Против коучингового подхода могут быть и те, кто очень редко учится и следит за изменяющимся рынком. Часто это могут быть представители старшего поколения, которые живут по принципу — какое образование 1900-лохматом году получил — так и работай. Хотя среди таких товарищей встречала и очень много прогрессивных руководителей, которые прислушиваются к современным методам и пробуют на себе.
Коучинг и коучинговый подход работает с теми, кто действительно хочет изменений. Хочет их сам и готов меняться. Тут так же, как и в поговорке — Насильно мил не будешь. Важно формировать коучинговую среду, уместно и грамотно использовать коучинговые инструменты с теми, кто готов, проводить демонстрационные сессии, рассказывать что это такое, делиться успешными кейсами и результатами. И те, кто готов к коучингу сами начнут делиться своими достижениями и впечатлениями от такого подхода. При уместном и качественном использовании коучингового стиля те, кто были против рано или поздно сами начнут подтягиваться.
Есть мнение, что директивные компании вообще-то эффективнее, чем компании с демократичным стилем управления. Как коучу, хочется задать вопрос — а что понимается под эффективностью? Для одних — это рекорды из месяца в месяц, для других количество новых партнёров-контрактов, для третьих — это отсутствие несчастных случаев на производстве. Эффективность стиля управления в компании очень сильно зависит от того, чем компания занимается, какие задачи на текущий период стоят перед ней.
Иногда директивная производственная компания может из месяца в месяц демонстрировала потрясающие цифры производительности. И в ней и речи не может идти о применении коучингового стиля на корпоративном уровне. И в тот же самый момент есть строительные и железнодорождные компании, которые внедряют коучинговый стиль в вопросах охраны труда для строителяй и машинистов, которые нарушают все мыслимые и немыслимые правила безопасности.
Для внедрения коучингового подхода в компании требуется комплексный подход: от веры и заинтетесованности собственника или генерального директора, до сотрудника, который будет обучать коучингу персонал, а так же тот, кто будет заниматься популяризацией коучинга внутри компании.
Если тренер не является коучем (т.е. не проходил профессиональное обучение коучингу и не практикует самостоятельно) — то он мало чем может помочь, а то может и навредить. Тренеру самому нужно стать коучем, практиковать внутри компании, понимать, как проводить трёхсторонние встречи внутри компании, формировать план по внедрению коучинговой культуры, заручиться поддержкой ключевых стейкхолдеров и самому верить в инструмент и демонстрировать в своих сессиях, тренингах профессионализм.
Инициатива по внедрению коучингового подхода в идеале должна исходить от ключевых стейкхолдеров, без их поддержки вы можете бесконечно долго и безрезультатно биться как рыба об лёд. Однако без помощи внутреннего специалиста по развитию, тренера или продвинутого руководителя стейкхолдер может и никогда не узнать о таком методе как коучинг.
У коучингового стиля в России — большое будущее. Во многих федеральных компаниях уже используется коучинговый подход, внедряются тренинги по обучению коучингу. вводятся должность внутренних коучей. Новое поколение требует новых подходов. На Западе и в международных компаниях уже естественная практика — когда каждый руководитель становится коуч-компетентным. На отечественном рынке самые коучинг и коучинговый подход набирает обороты. И на обучение коучингу приходят не только бизнес-тренеры, а очень много руководителей из самых разных областей — от маркетинга до бухгалтерии.
