Кризисы, как очень часто нам напоминают известные экономисты и современные теоретики бизнеса с мировым именем (И. Адизес, П. Друккер, Э. Голбрайт) — неотъемлемые составляющие мировой, государственных и региональных экономик, а также экономик отдельно взятых компаний. Так уж определила "природа капитализма": с определённой периодичностью и без неё накладываются по времени негативные глобальные экономические и политические процессы, ошибки в управлении, события на локальных рынках… и в результате их синергии получаем то, что называем "кризис в компании". Такие кризисы, увы, периодически переживают и известнейшие мировые, федеральные и региональные компании, и те, кого называют малым и средним бизнесом. А коль так, то теория и практика борьбы с кризисом в компании должны стать неотъемлемой составляющей профессиональных компетенций собственников и руководителей. Если быть конкретным, то "три белых коня" этих компетенций следующие.
Твёрдое убеждение, что кризисы есть и будут, что они преодолимы, что есть методология работы в условиях кризиса и отработанные в теории и на практике технологии и инструменты
Методология преодоления кризиса держится на следующих аксиомах: нужно грамотно анализировать "внешнюю среду" и "внутреннюю среду" компании, строить тренды хотя бы с горизонтом на 5 лет (методом построения сценариев!); нужно видеть угрозы и открывающиеся возможности, от первых — стремительно уходить, вторые — энергично использовать; нужно умело разработать и настойчиво внедрять Антикризисную программу, постоянно аналитико-креативно корректируя её "на марше"; нужно кропотливо создавать внутреннюю и внешнюю (партнёрскую) среду для результативного антикризисного управления; нужно постоянно обучаться самим и обучать персонал, внедрять нужные изменения и работать в условиях энергичных изменений, решительно "удалять с площадки" деструктивный персонал и пополнять компанию конструктивным для изменений персоналом.
Технологии преодоления кризиса в компании — это набор взаимно увязанных действий и инструментов, таких как технологии и инструменты внутренней антикризисной PR-работы и работы по управлению персоналом в условиях вывода компании из кризиса, управления внутренними и внешними проектами развития и изменений, управления проектами антикризисного обучения персонала, проектами маркетинга и финансовыми проектами, правовыми проектами.
Палитра антикризисных инструментов огромная: это и инструменты маркетинга, рекламы, PR-работы и коммерческой работы; это инструменты менеджмента персонала; инструменты права, финансов… Вот только их нужно использовать, по сравнению с "мирной ситуацией", очень отточено и очень заточено… с поправкой на нехватку времени на непродуманные и мало профессиональные эксперименты.
Преодоление кризиса должно быть планово-корректируемое действие: хаос, не последовательность, излишняя торопливость и большая медлительность только вредят делу
Рабочим документом антикризисного управления является Программа антикризисного управления. Рекомендуется перед её составлением провести в компании несколько стратегических сессий в группа "мажоритарные собственники + ТОP-менеджмент" и "средний комсостав + ключевые специалисты + активисты их молодых специалистов". При этом нужно овладеть нехитрой методикой проведение таких сессий, и на них не приглашать явно деструктивные элементы + тех, кто готовится (или кого готовят) "на вылет" из компании. Программа должна содержать: Swot-анализ, общие цели и задачи, достигаемые результаты, календарные планы выполняемых работ, сроки, ответственные. Всё как "обычно", можно сказать! Но всё дело в тонкостях, как говорят: если что-то в неё написали формально, для отписки собственников или вовсе "от балды", то это потом обязательно аукнется. И ещё: нужно лечить и сами болезни компании, и симптомы болезни компании. Поскольку последние, в отличие от человеческих болезней, может в компании усугублять и саму болезнь (например, болезнь — денежная бедность компании, а симптомы — запущенный офис, озлобленный персонал, запущенный сайт…).
Степень успешности в преодолении кризиса на любом уровне (государство, регион, компания) определяются личными и профессиональными качествами главного руководителя
В этой ситуации их (руководителей) смело можно назвать "полководцами мирного времени", а это и прозорливые стратеги, умные и хитрые (в смысле — креативные) тактики, и отличные вдохновители, и мужественные "воины", и… словом, Лидеры с этой сами большой буквы! А ими не рождаются, ими — становятся.
