"В каждой организации, какая бы система управления там не была принята — демократическая, иерархическая, коллегиальная, — ответственность за достижение цели на каждом конкретном этапе должен нести один единственный человек.
Когда Ли Якокка принял руководство корпорацией в 1979 году, компания находилась на грани банкротства. Первое, о чём он узнал, это существование тридцати шести вице-президентов по всему миру, которые вели между собой нескончаемую борьбу. На тот момент у компании не было жёсткой единой руки, которая бы правила ею. Если кого-то не устраивало решение, принимаемое вышестоящим руководством, это решение просто не претворялось в действительность, в ход пускались хитрые отговорки и увёртки.
Якокка немедленно взял дело в свои руки. Он реорганизовал компанию, уволил тридцать пять из тридцати шести вице-президентов, обратился к Конгрессу за кредитным поручительством, перезаключил договоры о займах с 400 банками, заново заключил контракты с 350 тысячами служащих компании и установил новые цены, обсудив их с поставщиками. Через четыре года он вывел Chrysler на новый уровень, выплатил займы и заработал при этом 350 миллионов прибыли", — Брайан Трейси.
Казалось бы, где крупный бизнес в США, и где наша скромная компания… На самом деле все ближе, чем кажется. Очень часто бывает так, что "тридцатью шестью вице-президентами" становятся наши сотрудники. Постепенно они привыкают к обязанностям и требованиям, адаптируются и начинают вести борьбу за свою "спокойную жизнь"… Они находят подход к руководству или собственнику и старательно объясняют почему не возможно выполнить "задание партии". Всё спускается на тормозах при видимой кипучей деятельности. Ведутся бесконечные дебаты на планёрках и совещаниях, съедается время и нервы. В таком режиме действительно сложно понять правильно ли поставлена задача и достижима ли она. Какие-то действия, естественно, производятся, но не более того, что обеспечивает сумму, необходимую для получения заработной платы и, если повезёт, премиальных. Это мир работников…
А в мире собственников и руководителей в это время происходит совершенно другая борьба: оплатить налоги, не сорвать заказ, выплатить заработную плату, найти оборотные средства и так далее…
А если все это происходит в режиме аврала, то и до серьёзных ошибок рукой подать.
Вот и приходится собственникам и руководителям, во избежание или в надежде, не допустить фатальных ошибок, взваливать все и вся на свои плечи. Во все, без исключения вникать, решать вопросы в ручном режиме, задерживаясь до позднего вечера на рабочем месте. Про отдых в таких условиях даже не мечтается…
А что говорить о стратегическом планировании? О развитии компании? О перспективах? О минимизации расходов? О прогнозируемой прибыли?
Насколько вы готовы пересчитать своих вице-президентов и найти того единственного, которого можно оставить? Чтобы получить ответ на этот вопрос, необходимо провести аудит или диагностику и только после этого можно приступать к разработке стратегического плана.
версия для печати
