Лица компании (менеджеры по продажам, продавцы-консультанты) бывают разными.
Порой это "тётка или дядька" — грубоваты, хамоваты, работающие по принципу: "Чо пришли? Оно самим надо (или не надо)! Я тут работу работаю". Небрежно одеты, выглядят или совсем не по-рабочему. Так, как будто вышли погулять у себя в окрестностях своего дома (футболки, майки, шорты, халаты, непонятные юбки, сланцы, застиранные и обвисшие штаны, отсутствие причёски, ухоженных рук и пр.). Порой бывает, что женщины, девушки одеты так, словно продавать собрались совсем другое (яркий боевой, вульгарный макияж, чулки в сетку или со стрелкой, яркие ногти, короткие юбки, открытый живот, глубокое декольте и т.д.), а парни вышли на разбой (цепи, печатки, символические данной деятельности татуировки, кожаные изделия и пр.). Такие не поприветствуют и не попрощаются с клиентом, будут обслуживать нехотя и в лучшем случае клиент сам себе все продаст, а в худшем — продажа будет сорвана. Иногда некоторых из этой категории сотрудников называют совдеповскими, так как именно тогда был распространён такой подход, а также вовсю процветал в дефицитные годы перестройки (достаточно было иметь товар, а продажи будут). Степень активности у таких "продажников" ниже некуда. Менеджеру сложно ответить на звонок, оформить бумаги, уточнить информацию, он занят какими-то другими важными вопросами — своими вопросами.
Так называемые "тётка" или "дядька" могут проявляться и у молодых по возрасту сотрудников. Грубость, резкость, высокомерие в голосе во время разговора для такого менеджера могут быть привычкой, нормой общения настолько, что он может даже не замечать этого и искренне считать, что у него все нормально. Профессионально такой менеджер не растёт и вряд ли будет расти (он не понимает зачем, откуда, куда расти, не видит разницы между собой и профессионалами, считает, что у него итак все в порядке, но при этом регулярно проявляет недовольство своей жизнью, работой, зарплатой и ворчит на тех, у кого все реально сложилось или складывается). Поэтому лучше с ним расстаться. Кто-то скажет в его защиту: "Главное — качество товара или услуги! А качество обслуживания необязательно". Обязательно! Люди, совершая сделку, покупают нечто большое, важное и ценное, платят за это и порой немалые деньги. Это как рождение ребёнка — в роддоме либо будут разделять и поддерживать Вашу радость от этого события, либо огорчаться (надо ж работать, например в Новогоднюю ночь), ругаться: "Ну вот, принимай их тут…" (это ещё мягко сказано). Жёстко? Грубо? Но зато очень наглядно! Именно так некоторые менеджеры ведут себя по отношению к покупателю недвижимости — до сих пор это присутствует на рынке. Нередко такое можно встретить в розничных продажах продуктов питания, особенно если условия оплаты работы у людей откровенно низкие.
Такой подход к продажам называется "срывание". И такое лицо может быть даже у самой замечательной во всем остальном компании. Важно понимать, что данный тип сотрудников не только не ориентирован на интересы клиента, но и не ориентирован на интересы компании — ему на них плевать. Вряд ли он будет к Вам лоялен. Более того, он воспринимает саму компанию, её руководителей, как тех, кто ему должен, обязан предоставить условия для работы, зарплату, гарантии, обеды и т.д. Но сам он ничего не должен и ничем не обязан. Иногда среди таких сотрудников встречаются так называемые "мстители" — те, которые тихонечко (а порой даже и не тихонечко) саботируют деятельность, вносят в неё свои обиды и неудовлетворённость. От таких "продажников" клиенты могут услышать: "Мне здесь столько не платят, чтоб я бегал за Вами и выполнял все Ваши прихоти!". В этой же категории можно встретить "продажников", которые могут обмануть, подсунуть не то, назвать цену не ту, действовать по принципу "кручу — верчу — обмануть хочу".
Другой подход — "обслуживание". Этакий менеджер по продажам — "администратор". Работает по принципу: "Пришли клиенты? Ну, давайте поработаем". Только то, что просили, только то, что спрашивали, ничего больше. Обслуживать он может вполне ровно и спокойно, даже доброжелательно и уважительно, но не более. Степень его активности все ещё низкая, выявлять ожидания и потребности он точно не станет: "А зачем? Клиент сам знает, что ему нужно!". Тот же подход проявится и в работе над увеличением среднего чека: "Клиент сам знает за какую сумму он будет покупать. Не надо ему предлагать дороже, он не купит". Профессиональный рост теоретически возможен, но вопрос: "Почему до сих пор не начался?" Особенно этот вопрос важно задать в отношении сотрудника, проработавшего в этой сфере (продаж) 8–10 и более лет. Такой продавец будет достаточно исполнителен, соблюдать корпоративные стандарты, в том числе и к внешнему виду (хотя часто не задумывается о их роли в результате). Такой подход можно встретить в парикмахерских, фитнес — центрах, некоторых магазинах одежды и т.д.
С менеджером, работающим в подходе "управление" становится интересно. Он работает по принципу: "Пришли клиенты. Давайте хорошо поработаем". И ведь работает! В такого сотрудника уже можно вкладываться, потому что он и сам в себя вкладывается — учится, читает, развивается, анализирует, ищет новые возможности и новые решения. У него соответствующий внешний вид, интеллигентная и доброжелательная речь. Он активен, инициативен, не боится выявлять потребности, предлагать клиенту альтернативы, в том числе и более лучшие по качеству, более дорогие по цене. Данных "менеджеров" можно встретить на высококонкурентных рынках, например, рынке автомобилей, банковских услуг.
Менеджер четвёртого типа ориентирован на развитие и вряд ли остановится на достигнутом. Его подход "развитие", т.е.: "Пришли клиенты. Что можно сделать, чтобы приходили больше и чаще?". Он прекрасно знает рынок, ожидания покупателей, умеет работать с ними, совершенствовать свою работу (видит возможности и пути). Такой менеджер не спросит: "Зачем нам надо знать, откуда пришли клиенты и чего хотят? Зачем нужно вести базу данных, оптимизировать работу с информацией, зачем нужны отчёты (в разумных пределах, конечно)?" Такой менеджер сам предложит это делать, в том числе и анализировать свои собственные результаты, ведь он понимает — это позволит ему обнаружить зоны риска и развития, успеха, а значит и более эффективно работать. Предыдущие, особенно первые двое, боятся анализировать свою эффективность, особенно используя язык цифр, по одной простой причине — быстро станет очевидно, что они могут и не могут, что от этого теряет компания, и больше нельзя будет придумывать отмазки типа "кризис виноват", "конкуренты замучили", "солнце не так встало", "коллега подвёл", "конкуренты построили офис по фен-шую, а ещё занимаются чёрной магией" (мне однажды в одной из компаний так и объяснили падение продаж) и т.д. Но с прогресс-менеджером нужно договариваться, им далеко не так легко манипулировать, как предыдущими. Такому менеджеру нужна соответствующая мотивация (и это не означает наличие в ней огромного оклада), но он стоит ее. Да и к тому же таких менеджеров, по сравнению с первыми двумя — немного. Иногда таких сотрудников, как и сотрудников следующего типа, руководители боятся. Боятся, что "подсидят" (причём не за счёт кулуарных игр, а именно за счёт профессионализма), что уйдут, что переманят конкуренты, что откроют свой бизнес. Этого не надо бояться опять же по одной простой причине — за то время, что они у Вас проработают они сделают столько всего для Вас! Бояться нужно первых двух типов сотрудников, особенно первого, так как они приносят больше вреда, чем пользы. Бояться нужно последствий деятельности первых двух сотрудников, потому что разгребать их придётся не один месяц. Бояться нужно не звёзд, а звездунов (а для начала понять, чем они друг от друга отличаются)!
Стратег-менеджер — это высший пилотаж в работе. Такой менеджер работает на "опережение". У него высокая активность, он не остановится на достигнутом. И даже если он уйдёт через год работы, то за год он сделает столько, чего предыдущие не сделают за два года или пять лет. Его отношение к клиентам выражается в следующем: "Приходили. Приходят. Будут приходить при любых условиях". Такому менеджеру, такой компании кризис не страшен: предупреждён, значит вооружён. Он смотрит вперёд, в будущее и создаёт его сегодня, прокладывает к нему дорогу уже сейчас. Они лояльны к компании и своему руководству, видят их интересы и готовы их отстаивать. Таких менеджеров нужно беречь, договариваться с ними и грамотно их мотивировать. Но они точно стоят того. К сожалению, мало руководителей, которые "потерпят" под собой таких специалистов — проще и привычнее работать "по старинке" и избавиться от них. Компании, использующие подход "опережение" в своей работе, создают надолго интересные и прибыльные проекты и пользуются высокой лояльностью потребителей. Таким продавцам-консультантам, менеджерам по работе с клиентами не надо объяснять, как выглядеть и почему, как работать со стандартами обслуживания. Они могут создавать их сами. Они удачно сочетают в себе деловой подход и внимательность, доброжелательность, уважение к клиенту, ориентацию на интересы клиента, интересы компании и умеют находить золотую середину. Они инициативны, активны, а также максимально ответственны. Это по — настоящему взрослые люди, которые понимают, что за их удачи или неудачи отвечают только они сами.
Если хотите получить простую и наглядную таблицу, в которой отражены все пять типажей в авторской классификации "СОУРО"; фильмы, в которых можно увидеть наглядные примеры; возможности профессионального роста; степень активности; финансовая эффективность и рекомендации по каждому из типов — пишите на почту tsc@tsclr.ru с темой письма: "Получить таблицу СОУРО".
По материалам книги "Найти и взрастить менеджера по продажам, продавца-консультанта".
