Путь организации, где ценность для клиента становится общим делом и бизнес наращивает капитал
Традиционный, преимущественно вертикальный, подход к организации работы и руководству в условиях глобальной неопределённости демонстрирует свою ограниченность. Иерархия дорого обходится бизнесу. Российские компании вынуждены критически оценивать свою вертикальность — она "съедает" эффективность. У бизнеса нет столько маржинальности, чтобы оплачивать амбиции, контроль и прочие административные "игры". Поэтому один из стратегических фокусов на 2026 год — улучшения бизнес-процессов. И первым шагом на пути к разумным изменениям становится их аудит. Увидеть картину целиком: обоснованы ли действия, кто с кем взаимодействует и кто какие решения выкатывает. Далее — выявление "узких мест", расшивка проявленных дисбалансов. И здесь возникает справедливый вопрос. Как? А каким образом это осуществить?
Когда в переговорах я обсуждаю запросы на изменения, необходимость вмешательства в процессы, так как цифры "кричат" сами за себя, слышу: "Ведь наши руководители давно работают, они сильные компетентные профессионалы, всё знают". И это очень опасная ловушка. Ловушка мастерства. Руководитель — заложник собственного успешного опыта, когда-то подтверждённого результатами. Однажды это сработало, поэтому он снова и снова довольствуется привычными стратегиями, инвестирует в них ещё больше ресурсов, игнорируя сигналы среды, которая давно изменилась. Именно успешные лидеры чаще всего попадают в подобные ловушки.
Иллюзия в том, что руководящая должность даёт ощущение все управляемости: целями, результатами, структурой. Внешне это выглядит как ответственность личная вовлечённость, даже лояльность. Однако не работающие стратегии перестают давать нужный результат, постепенно контроль начинает овладевать, создаёт представление управляемости и подменяет здоровое развитие: руководителя, команды, компании в целом. В долгосрочной перспективе — выжженные и уставшие сотрудники, безынициативные, безответственные и перегруженный контролем руководитель.
Любая проблема решается только методом эскалации наверх. У подразделения есть вопросы к другому подразделению, руководитель идёт к вышестоящему руководителю и говорит, что вопрос не решается, что в моем подразделении проблемы. Он "поднял" вопрос наверх снял с себя ответственность. А если у руководителя 10–15 подчинённых по структуре и каждый время от времени пользуется подобным способом решения проблем, то узкое место для бизнеса очевидно. Помню себя несколько лет назад, когда занимала должность руководителя по персоналу в крупной федеральной компании. Я постоянно задерживалась после работы. Весь день решаю поток нескончаемых задач с подчинёнными, а вечером наступает время, и я могу спокойно заняться собственными рабочими вопросами. Иллюзия, что я справляюсь!
Руководители в погоне за достижением целей вводят и внедряют всё новые правила — проще сказать, строят функциональную систему, чтобы получить желаемый результат. Фокус внимания направлен внутрь организации. Сотрудники должны обеспечить функцию. Ожидается, что они выполнят назначенный им набор задач, будут сотрудничать с другими и отчитываться за свой труд. Руководитель рассматривает сотрудника как некий "винтик" в отлаженном механизме. Он контролирует его процесс работы.
Однако, в рабочей реальности происходит ровно наоборот. И вопрос, которым вечно озадачен руководитель, звучит так: "Как мне мотивировать своих сотрудников, чтобы они сами хорошо работали, брали на себя ответственность, достигали целей и проявляли инициативу?" Обратите внимание, что ключевое здесь — САМИ!
Дело в том, что организация — не механизм, а живой социальный организм. И как в любом организме, в ней есть две взаимосвязанные системы: вертикаль и горизонталь.
Вертикаль — это рамки. Миссия, стратегия, структура, иерархия, регламенты, бюджеты. Это даёт устойчивость, управляемость и позволяет основную деятельность облечь в цикличные и ритмичные действия. Без вертикали компания превращается в хаос.
Слишком жёсткая вертикаль и принцип "сверху вниз" приводит руководителей к иллюзии управления — контролю. Сотрудники естественным образом сопротивляются, "ограничивают" себя: делают ровно, что им говорят. Работа строится на внешних стимулах, сотрудник зависит от зарплаты, премии, бонуса, перспективы в карьере, статуса, власти. В худших случаях озадачен, как избежать наказания или увольнения. Личная мотивация не имеет значения. Вопрос, волнующий сотрудников звучит так: "Что мне делать, чтобы руководитель наконец-то меня услышал? Чем он там наверху занимаются?"
Постепенно рождаются: страх (как следствие ошибки в действиях); отсутствие инициативы (я довольствуюсь ровно тем, что мне сказали). Руководитель от бесконечного контроля не знает, что ещё сделать, чтобы заставить нормально работать. Стресс, выгорание, истощение, заболевания, депрессии. Рабочая среда токсична. Компания теряет позиции на рынке. Компетентный профессионал (в кавычках) слишком дорого обходится бизнесу. Высокая цена вертикали очевидна.
На личном уровне потери ещё более ярко выражены: человек не реализует ни свой профессиональный, ни личностный потенциал.
Мир изменился глобально и как никогда растёт потребность в более человечных формах управления и взаимодействия. Стиль руководства нуждается в большей ясности, осмысленности и способности справляться со сложностями нашего времени. Горизонталь — это живое. В вертикали отношения базируются на власти, в горизонтали — на сотрудничестве человека с человеком. Будь то коллега из смежного подразделения, будь то коллеги в рамках проекта из разных подразделений. В вертикали доминирует функционал, мы ориентированы на свой результат. В горизонтали доминирует личное, где нас объединяет трудный вопрос или рабочая проблема, которую я хотел бы решить сообща. Вместе с коллегой посмотреть на рабочую реальность как есть. Горизонталь даёт место задать волнующие меня вопросы, описать процесс, в диалогах прояснять что-то, построить связи как человек с человеком, чтобы вместе создать ценное для клиента в поиске ответов. В вопросе есть личная мотивация. Тот самый импульс, что складывает способность находить лучшие решения, адаптироваться под новые вводные. Человек учится любить изменения и смело рождать инновации. Это даёт гибкость.
Недавно мы с командной одной консалтинговой компании провели открытый честный диалог, посмотрели на процесс как есть, увидели, что именно руководитель и есть то самое "узкое место". Источник серьёзных временных потерь, где-то неудовлетворённости клиента в быстром ответе за запрос. Упущенная выгода. Что будет если ничего не менять? Стало очевидным, что для прорыва требуется растить не просто "исполнителя заявок", а лидера клиентского контура, что через делегирование ответственности, через поддержку инициативы лидеров, готовых взять на себя улучшения, уже можно существенно повысить конверсию по продаже консалтинговых услуг. И это только первые шаги для взращивания горизонтальной ментальности.
Зрелость руководителя проявляется тогда, когда он осознанно отказывается контролировать. Буквально учится выходить из функции контроля и давления должностью в лидерскую позицию и в диалог на равных. Рабочая реальность требует непрерывного совершенствования. Остановиться, посмотреть, что мы делаем, как мы отвечаем на пожелания клиентов внутренних и внешних, в чем смысл и значение последствий, как мы хотим действовать дальше.
В здоровой организации вертикаль и горизонталь балансируют друг друга. Вертикальное измерение (стратегия, цели, результаты) достигается с помощью горизонтальной ментальности (улучшение процессов совместными действиями для создания ценности клиенту).
В организациях, встающих на этот путь, происходит удивительное: люди сами начинают "держать" вертикаль — способны организовать себя в работе. Уходит необходимость внешнего контроля как управленческой функции. Сотрудники постепенно созревают, чтобы:
— видеть цели компании и разделять их как свои собственные, наделяя смыслом.
— ставить себе задачи и управлять ресурсами.
— вести диалог: договариваться о результатах, распределять роли, принимать решения и действовать сообща.
— видеть клиента и создавать для него ценность.
Сотрудник-специалист проходит путь до сотрудника-лидера. От ответственного за свою работу сотрудника до заказчика проекта улучшений для клиента. Медленно, постепенно совместно с компанией. Как итог целенаправленной работы с Горизонтальным лидерством — методологией и философией управления, где соединяется энергия людей с целями бизнеса для клиента. Как организационный консультант, я вижу свою задачу в том, чтобы находить в любой компании свой баланс: не ломая вертикаль наполнять её живой горизонталью.
На этом пути трудности неизбежны: расставания с теми, кто не готов к изменениям, откаты назад, конфликты и противоречия. Это нормально. Но этот путь стоит того, чтобы по нему идти. Вертикаль даёт устойчивость, горизонталь — гибкость и мотивацию людей. Вместе они создают компанию, которая способна цвести даже в самые трудные времена. Попробуйте с малого: соберите своих руководителей и спросите их не об отчётах и планах, а о том, какие есть трудности в их работе сегодня, что мешает им договариваться друг с другом напрямую. Просто слушайте. Это и будет первым эволюционным шагом на пути к здоровым изменениям в процессах.
Международное сообщество консультантов, исследователей и менеджеров IMO развивает методологию Горизонтального лидерства с 2004 года в 11 странах, включая Россию. Уже более 400 компаний-клиентов управляют развитием бизнеса на основе Горизонтального лидерства. Сегодня IMO Россия объединяет 10 консультантов, чтобы создавать эффективные процессы для развития людей и организаций.
