В статье "Как разработать стратегию развития бизнеса: 8 ключевых элементов", которая бала опубликована 21 ноября 2016 в "Деловом мире", я постарался дать алгоритм реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.
В ходе подготовки статьи, в которой будут представлены ключевые элементы одного из проектов по разработке стратегии развития компании, я пришёл к выводу, что предварительно необходимо ответить на вопрос: "Что даёт компании наличие стратегии развития?".
Итак,
Наличие стратегии развития даёт компании целую серию конкурентных преимуществ, как прямых, так и косвенных. Для наглядности приведу 2 показательных примера, которых на рынке множество.
"Мир уступает дорогу тому, кто знает, куда идёт", — Ральф Уолдо Эмерсон.
Пример 1. Что происходит, когда в компании нет стратегии развития. На примере проектной компании (ИТ-компании).
Начну с главного. Ежедневно руководство любой компании, решая текущие, важные и ключевые задачи, так или иначе, сталкивается с результатами наличия/отсутствия стратегии развития.
"Начало и конец. Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнётся, как следует", — Иоганн Вольфганг Гете.
При отсутствии стратегии развития компании вопросов в разы больше, чем ответов. А именно:
- Компания может получить проект "Х". Но тут же возникает вопрос: "А нужен ли компании сейчас этот проект?". Требуемых ресурсов нет. Конечно, ресурсы можно найти, но что делать потом, после завершения проекта? Всех новых сотрудников уволить? Да и проект, в общем-то, не совсем по профилю компании.
- Тут же возникает второй вопрос: "А какие проекты по профилю компании?". И тут же возникает третий вопрос: "А какой вообще профиль нашей компании?". Допустим, ответа не нашли. Деньги нужны. Проект получили. Людей наняли. Проект сделали. Понятно, что при таком подходе не всегда качественно и не всегда в срок…
- Вскоре, появилась возможность получить проект "Y". Далее возникла та же цепочка вопросов, и были совершены примерно те же действия.
- Прошёл год. Компания осталась по численности и оборотам примерно та же. Даже несколько меньше. Почему? Ответ очевиден.
- Возникающих и постоянно повторяющихся вопросов, разумеется, больше. Например, совершенно непонятно, как эффективно работать ещё 3-м ключевым службам современных компаний — службе маркетинга, службе персонала (HR) и службе подготовки конкурсных предложений. Поскольку:
- Службе маркетинга совершенно непонятно, нужно ли вычислять новые ниши (рынка сбыта)? Нужно ли искать (вычислять) новые решения? Какие материалы о компании нужно готовить, т.к. не ясно, в чем компания сильна? В каких мероприятиях нужно участвовать? Какие решения следует продвигать на рынок? Эти вопросы можно продолжать задавать до бесконечности. Да и зачем? Появится проект "Z" и компания всё начнёт сначала…
- Службе персонала совершенно непонятно, каких специалистов искать? Кого и чему учить? А главное зачем?
- Службе подготовки конкурсных предложений совершенно непонятно, в каких конкурсах участвовать, а в каких не стоит? Какие конкурсы, и по каким заказчикам отслеживать? Какие сильные и слабые стороны конкурентов?
- Следующие вопросы: "Какие "держать" ставки и наценки?". И почему? Вопросов много. Ответов нет.
Справедливости ради, стоит заметить, что приведённый выше пример, не очень характерен для средних (от 300–500 сотрудников) и крупных (более 1000 сотрудников) компаний, имеющих развитые службы продаж и значительный производственный ресурс. Хотя, при желании, можно и крупную компанию "порвать в клочья".
Приведённый пример более характерен для небольших компаний от нескольких десятков до 100–150 человек, в которых производственный ресурс должен быть утилизирован (нехорошее слово!) — задействован на проектах (!), минимум, на 70%-75% в год. А не находиться в перманентном ожидании "своих" проектов, пока компания реализует непрофильные ей проекты силами быстро принятых на работу новых сотрудников.
Оставшиеся 25–30% — это прейсел, обучение, подготовка материалов и другая работа, необходимая компании.
Этот пример хочется усилить логикой "от противного". В прошлой статье я говорил о Замысле (Идее) бизнеса.
Поэтому, "логика от противного": нет замысла — непонятно, что будем делать. "В голове" только "цель": "Надо как-то заработать денег!". Вдруг, появился "Замысел": "Будем строить дома!". "Всмотрелись", никто из команды этого не умеет. "Цель" осталась "хотелкой" (недостижимой целью), а вот реально достижимой цели, как не было, так и нет. Поэтому:
- Если у компании нет стратегии развития, значит, у компании нет нового ясного и стоящего уровня замысла, а значит, нет новой ясной и содержательной стратегической цели.
- Если нет стратегической цели — нет стратегии её достижения (стратегии развития).
- Если нет стратегии развития — нет плана конкретных действий для реализации стратегии.
- Если нет плана действий — непонятно, что вообще нужно делать нового и по-новому сейчас.
Безусловно, проблем гораздо больше и они затрагивают все сферы деятельности компании. Например:
- Сложно объединить работу множества подразделений компании, так как сложно поставить кросс-цели и задачи, а также сложно принимать решения, т.к. нет понятных ориентиров.
- Сложно определить центры ответственности, т.к. нет понятных целей и задач.
- Сложно разработать систему KPI и систему мотивации, т.к. нет понятных центров ответственности. Ни для TOP-менеджеров, ни для ключевых сотрудников компании. А значит, непонятно, кто именно и что должен достигать, а главное — зачем?
- Сложно оценивать эффективность работы, как подразделений компании, так и сотрудников, т.к. нет систем KPI и мотивации.
- Сложно принимать на работу новых сотрудников и увольнять не эффективных сотрудников, т.к. не очень понятно, нужны они или нет, и почему? А понятных систем KPI и мотивации нет!
Кстати, довольно часто (и ровно поэтому!), сотрудников принимают на работу, согласно, Предложению (Offer), в котором есть только средняя по рынку заработная плата, но нет чёткой мотивации: целей и задач, и нет премий (бонусов) за их достижение и выполнение. И т.д. по цепочке.
Даже не эти проблемы самые критичные. Отсутствие объединяющей идеи достижения нового качественного и финансового уровня компании демотивирует сотрудников, так как делает их работу "не очень значимой". Компания работает по инерции: ещё один проект, ещё один пул проблем, ещё один фронт "приевшейся" работы. Прошёл ещё один год, руководство компании видит, что компания за год сделала не так много, как могла бы. Продуктовая линейка сужается, сотрудники переходят в другие компании. А вот вспомнить, что компании удалось сделать за год нового и значимого — довольно сложно.
"Сила войска зависит от его духа", — Лев Толстой.
Пример 2. Что происходит, когда в компании есть стратегия развития. Также на примере проектной компании (ИТ-компании).
В этом примере, я говорю не столько о наличии ясной и понятной, серьёзно продуманной и проработанной стратегии, "положенной на бумагу", сколько о выбранном, как минимум, направлении развития.
Допустим, ИТ-компания спланировала целенаправленно работать на рынке "Телеком". Что в этом случае компания делает?
- Наращивает экспертизу по ИТ-решениям для отрасли "Телеком". Цель — предоставлять рынку "Телеком" наиболее сложные и эффективные технические решения. Если работаем, значит работаем! Спектр решений понятен. Значит, нужны специалисты по решениям для "Телеком". И совершенно понятно, какие специалисты точно не нужны.
- Наращивает фокусные продажи. Для этого привлекает в свою команду продавцов с опытом работы в "Телеком", знанием рынка и связями с телекоммуникационными компаниями, в конце концов, просто "хантит" грамотных продавцов из других ИТ-компаний. Понятно, что компании совершенно не нужны средние продавцы для FMCG, ритейла и промышленности из числа тех, которые не знают "телекомовские" решения, потребности этого рынка и т.д.
- Наращивает фокусный маркетинг. Для этого привлекает в свою команду маркетологов с опытом работы в "Телекоме", то есть тех, кто знает и умеет работать с этой отраслью.
- Изучает отрасль, отслеживает фокусные конкурсы, в которых планирует участвовать, изучает конкурентное окружение и т.д. Понимает сильные и слабые стороны конкурентов, понимает, как играть в конкурсах и как выигрывать.
- Формирует, уточняет и совершенствует ценообразование (ставки и наценки), согласно рыночной конъюнктуре. И т.д.
Таким образом, конкретные действия понятны — часть из них перечислена выше — как можно глубже и плотнее работать с выбранной отраслью рынка. Знать об отрасли, если не всё, то почти всё! Это касается всего окружения в отрасли: тенденций, новых законов, касающихся отрасли, системы принятия решений в отрасли, финансирования, проведения конкурсов, конкурентного окружения (основных игроков) и т.д. и т.п.
А это уже некоторая система, которая, практически, будет гарантировать результат.
Почему наличие стратегии развития компании даёт сильнейший синергетический эффект?
Да потому, что стратегия развития довольно эффективно объединяет и дополняет работу различных служб в компании.
При наличии стратегии развития компания и сотрудники понимают куда идут, понимают, что они делают сейчас, и что будут делать дальше. Ключевые решения принимаются проще и быстрее. Подразделения работают на достижение общей цели. Не удивительно, что проектов становится всё больше и больше, они всё сложнее и прибыльнее. Всё большее число новых сотрудников хотят работать в данной компании. Компания растёт и может расти быстрее роста рынка.
Именно поэтому целеполагание и мотивация, а также аттестация и адаптация сотрудников напрямую зависят от замысла, цели, стратегии достижения этой цели, а также плана действий для реализации стратегии. Если есть общая цель, есть совокупные усилия сотрудников компании для достижения этой цели. А, значит, так или иначе, возникает синергетический эффект. Наличие грамотной стратегии развития может дать (и даст!) сильнейший синергетический эффект!
"Разделяй и властвуй" — мудрое правило; но "объединяй и направляй" — ещё лучше", — Иоганн Вольфганг Гете
Внутренние проекты в компаниях
Что хотелось бы ещё отметить? Глубокий анализ проектного бизнеса, например, ИТ-бизнеса показывает, что, как это ни странно и, возможно, не очень очевидно, но компании растут только (!) в результате реализации внутренних проектов, увеличивающих мощность компании.
Компании не растут только потому, что получили очередные проекты. Проект получен, он закончен, всё его уже нет! Мощность компании осталась та же.
Мощность компании реально увеличивает только реализация внутренних проектов. Например, таких, как:
- Разработка стратегии развития бизнеса.
- Разработка стратегии и механизмов продаж.
- Разработка маркетинговой стратегии.
- Разработка новой организационной структуры и новых центров ответственности.
- Разработка системы KPI, системы мотивации (и системы бенефитов).
- Разработка/модификация системы ценообразования (ставок и наценок) и т.д.
Почему? Потому, что только в результате реализации этих внутренних проектов:
- Формируется новая продуктовая линейка и поэтому компания целенаправленно привлекает новых сотрудников — технических специалистов — расширяет штат.
- Компания целенаправленно привлекает новых продавцов, а значит, продаёт больший спектр своих решений.
- Формируются и создаются схемы карьерного роста, системы KPI и мотивации, которые позволяют эффективно объединить усилия сотрудников во всех сферах бизнеса и добиться большей их эффективности. Сотрудникам очень важно иметь понятную мотивацию и понятную схему карьерного роста.
- Правильные пиар кампании и кампании по продвижению бренда позволяют компании быть на "правильном" слуху.
- Создаются системы управления проектами, а также проектного учёта, помогающие контролировать ход реализации множества проектов компании. Повышается эффективность реализации проектов.
- Создаются системы управленческого учёта, которые связывают финансовые результаты компании с результатами её сотрудников.
- Формируется правильное позиционирование услуг компании, формируется и совершенствуется ценообразование в компании и т.д.
- В результате, сотрудники (и внутренние, и внешние!) стремятся работать в компании.
Совершенно очевидно, что пока компания внутри не решит, что берёт на вооружение новое "Решение Х", оно в компании никогда не появится! И совершенно очевидно, что пока компания не скажет, что ключевые менеджеры и сотрудники теперь имеют такую-то мотивацию (каждый свою), и не подготовит и не подпишет с менеджерами и сотрудниками мотивационные листы, мотивации в компании никогда не будет!
И так абсолютно по всем сферам деятельности компании.
Предвижу возражение уважаемого читателя: "Компании растут на проектах!". Я совершенно и абсолютно с Вами согласен! Но только в части роста отдельных сотрудников, которые участвуют в проектах, и в рамках проектов наращивают свои компетенции. Не стоит забывать, что сотрудники других компаний также наращивают свои компетенции. При этом, согласитесь, если в Вашей компании есть:
- внутренний проект "Повышение качества реализации проектов", длительностью, хотя бы, в несколько месяцев, который ведёт лично Технический директор и подобранные им ключевые эксперты;
- ключевые проекты компании или небольшая выборка проектов проверяется лучшими экспертами на качество решений, качество ведения проектов, использование новейших технологий и т.д.;
- в ходе проекта выявляются и лучшие практики, и "точки провалов", тогда: последующее качество реализации проектов компании, однозначно, будет гораздо выше. Это и есть главный результат внутреннего проекта "Повышение качества реализации проектов". Другие результаты: обучение сотрудников в ходе реализации проектов, спланированное внешнее обучение ряда сотрудников для получения/повышения необходимых компетенций, поиск новых сотрудников с новыми для компании компетенциями и т.д.
Реальный пример из практики.
Компания, силами различных сотрудников, отслеживает конкурсы и участвует в них. При этом выигрывает только в 10% конкурсов. Почему? Потому, что (например): a) участвует во множестве "не своих" конкурсов, где шансов просто нет и b) не участвует во множестве своих конкурсов, где шансы высоки. Реально, причин больше, но эти — основные.
Требуемый результат: компания должна выигрывать в 20–25% конкурсов.
Управленческое решение: отказ от "не своих" конкурсов, уточнение профиля клиентов, и участие в большем количестве своих конкурсов.
Как этого достичь? На словах всё просто. На практике было сложнее. Был реализован внутренний проект "Конкурсы", в рамках которого было сделано следующее:
- Проанализирована статистика прошлых 2-х лет на предмет участия в конкурсах и анализа результатов этого участия.
- Был уточнён текущий профиль клиента, компания стала больше участвовать в целевых конкурсах, и для этого больше и плотнее работать с целевыми клиентами.
- Было проанализировано конкурентное окружение и были сформированы конкурентные преимущества компании, а также сформулированы сильные и слабые стороны конкурентов.
- С рядом сильных конкурентов компания договорилась о партнёрстве и о совместном участии в конкурсах.
- Была уточнена система ценообразования, приняты новые ставки и наценки.
- Сотрудники стали на порядок лучше ориентироваться в конкурсах и правильно готовить конкурсную документацию.
И это ещё, далеко, не все действия! Но, требуемый результат компания достигла!
В чем здесь суть этого внутреннего проекта? Суть в том, что до любого внутреннего проекта мы всегда имеем (условного) Сотрудника 1 с Квалификацией 1. После внутреннего проекта мы имеем Сотрудника 1 с Квалификацией 2, которая гораздо выше Квалификации 1.
На моей практике, почти всегда сотрудники, прошедшие через внутренние проекты, становились более квалифицированными, чем раньше. Это — естественно. Потому, что в рамках внутренних проектов происходит эффективный и очень важный обмен опытом и знаниями.
Замечал множество раз следующее:
- Если сотрудники компании действуют, как "Бог на душу положит", уровень компании постепенно становится равным среднему уровню сотрудников компании.
- Если компания, действительно, управляется грамотным руководителем, и сотрудники действуют в рамках разработанных им эффективных подходов, принципов и правил, уровень компании постепенно становится равным уровню руководителя.
- В первом случае компания, вряд ли, вырастет. Во втором — с большой вероятностью вырастет!
Заключение
Итак, напомню авторскую логику реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса:
- Замысел;
- Стратегическая цель (Целевое Состояние "B");
- Стратегия;
- План Конкретных Активных Действий (тактика);
- Дерево целей;
- KPI;
- Система мотивации;
- Внутренние проекты;
- Достижение результата. См. Рис.1.
Рис.1. Авторская методология реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.
Осталось коротко перечислить 8 ключевых преимуществ, которые даёт компании стратегия развития.
- Наличие стратегии развития позволяет в разы проще и быстрее принимать правильные решения. И, по большому счету, не позволяет принимать неверные ключевые решения. Разумеется, отдельные ошибки возможны всегда.
- Наличие стратегии развития — сильнейшая мотивация для сотрудников компании. Компания — привлекательный работодатель! В компанию будут стремиться лучшие специалисты, и вопрос будет не только их стоимости. Это очень важно.
- Наличие ясной и понятной стратегии даёт инструменты для развития сотрудников, а значит, компании в целом. Растут сотрудники — растёт компания!
- Наличие ясной и понятной стратегии, как правило, даёт сильнейший синергетический эффект, поскольку направляет и объединяет усилия большинства сотрудников.
- Наличие стратегии развития ограждает от "венчурного инвестирования" с непонятными результатами.
- Наличие стратегии развития позволяет намного проще привлекать необходимые инвестиции.
- Наличие стратегии развития в разы упрощает формирование новой (модификацию существующей) организационной структуры, центров ответственности, создание систем KPI, мотивации, аттестации и т.д.
- Наличие стратегии развития, в итоге, позволяет построить устойчивую, хорошо развивающуюся, растущую и хорошо управляемую компанию.
"Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдётся кто-то, кто сделает это за вас", — Джек Уэлч
Воистину: если хотите узнать о прошлом, посмотрите на то, где вы сейчас находитесь. Если хотите заглянуть в своё будущее, посмотрите на то, чем Вы сейчас занимаетесь.
