Какой может быть образ "идеальной" компании с точки зрения продаж? Это — компания, имеющая лучших продавцов "в своём классе"? Нет! Это — компания, имеющая лучшую систему продаж? Нет! Это — компания, осуществляющая продажи в "промышленных" масштабах? Нет! В данной статье автор предлагает своё видение "идеальной" компании с точки зрения продаж.
Введение
В статье "Как построить "промышленные" продажи: 5 необходимых уровней" я постарался дать алгоритм практического построения Отдела продаж, как системы, реализующей "промышленные продажи" и обеспечивающей значительный рост продаж в компании.
В этой статье я постараюсь поделиться своими соображениями, какой может быть образ "идеальной" компании с точки зрения продаж. На примере проектных компаний, реализующих крупные и технически сложные проекты.
Образ "идеальной компании". Каким он может быть?
Если представить образ "идеальной" компании, можно получить примерно следующую картинку:
- Компания широко известна на рынке в своём сегменте. Потому, что:
- Компания предоставляет безупречные товары и услуги — "продукты-конфеты". Поэтому,
- Компания для многих клиентов является единственным поставщиком, в том числе и в рамках конкурсов. Поэтому,
- В компанию клиенты обращаются сами, есть постоянная и значительная "очередь заказов", главные задачи уже другие — качественно обслужить клиента. И т.д.
Возможно, это — мечта любого владельца бизнеса! Когда "всё само".
Что происходит на сегодняшнем рынке?
Итак, что мы наблюдаем на рынке сегодня?
- От 500 до 1000 проектов в год, которые реализуют крупные проектные компании (например, ИТ-компании) уже ничего не дают. В лучшем случае, это — выполнение плана продаж и рост на 10–15% в год.
- Сотни благодарственных писем от клиентов, пресс-релизы об успешно реализованных проектах и прочее — всё это теряется в огромном потоке информации и уже практически не является подспорьем в бизнесе.
- Сотни продавцов крупных компаний "бьются насмерть" за своих клиентов с конкурентами. Причём с переменным успехом.
- Компании участвуют в сотнях конкурсов с тем же переменным успехом. И т.д.
Почему так и в чём проблема? Главная проблема крупных и клиентоориентированных компаний, имеющих широкую продуктовую линейку, в том, что они "везде и нигде". На одного клиента приходится множество поставщиков. "Отстроиться" от конкурентов и выделиться на фоне множества аналогичных компаний не получается! Но!
С другой стороны, сегодня уже трудно представить себе ситуацию, когда продавцы автомобиля марки Mercedes-Benz S-класса или другого аналогичного товара обзванивают потенциальных покупателей и предлагают купить этот товар. Почему? Этот товар и есть "товар-конфета", который продаёт сам себя, и продавать его таким способом уже давно не нужно. Реклама — да! Она — двигатель торговли! Маркетинг — да! PR — да! Но не прямые продажи!
Что нужно для "идеальной" компании?
Уважаемый читатель наверняка скажет: "Это всё хорошо и, возможно, правильно!", но "Где взять "продукт-конфету" и как его создать?", "Где взять высоко востребованные рынком услуги и как сделать их безупречными?", "Как выделиться из общей массы конкурентов?", "Что вообще делать в такой ситуации?", вплоть до того, что "Всё это — теория! На практике всё иначе!".
Ответ один — нужна новая стратегия! Стратегия, направленная на то, чтобы перейти в новую плоскость работы, которая позволит наработать и получить новые сильнейшие конкурентные преимущества, выделиться "из общей массы" и "показать товар лицом".
Что конкретно для этого нужно? А нужно не так много:
- По-новому взглянуть на цепочку: потребности клиентов — продукт — сбыт — реализация проектов (или поставка).
- Увидеть, что первичен Продукт! А продукт должен максимально полно удовлетворять потребности клиентов. Тогда он будет высоко востребованным рынком. Тогда:
- Появится стремление создавать "продукты-конфеты" и стремление к безупречному качеству услуг. Тогда:
- Появятся конкретные задачи создания "продуктов-конфет" и оказания безупречного качества услуг.
Но это в современном мире — далеко не всё. Поэтому, ещё нужно:
- Перейти от существующих принципов сбыта (прямых продаж) к новым принципам, способным реализовать максимальный охват рынка. А это — маркетинг и реклама.
- Начинать формировать новую узнаваемость компании (новый бренд). Не по названию компании, её обороту или её позициях в рейтингах, а по совершенно иным параметрам:
- По товарам и услугам — "продуктам-конфетам". Не обязательно иметь уникальный продукт, можно ряд услуг оказывать лучше, чем конкуренты.
- По реализованным крупным, сложным и возможно социально значимым проектам.
- По компетенциям компании по отдельным "локомотивным" направлениям. Чтобы рынок знал, что проекты <такой-то направленности> лучше всех делает компания TheBestCompany.
Если проектная компания имеет широкую продуктовую линейку, тогда нужно выстраивать следующие блоки, но по-новому (на конкретных примерах):
Сильный Блок маркетинга
Цель: анализировать тренды рынка и усилия конкурентов, спрос и формировать предложения, согласно спросу.
Кто для этого нужен? Для начала 1–2 сильных маркетолога по 2–3 наиболее удачным и перспективным решениям компании. Зачем? Чтобы перманентно доводить эти решения до "продуктов-конфет" (!) в плотной связке с Блоком инновационных и технических компетенций.
Сильный Блок инновационных и технических компетенций
Цель: совершенствование своих продуктов (товаров и услуг). Согласно постоянно появляющимся новым (инновационным) технологиям. Пусть для начала — "локомотивных", по которым есть самый большой задел. Как? "Локомотивные" решения (2–3) должны строиться на самых новых и востребованных рынком технологиях. Тогда они станут сначала конкурентоспособны, потом станут лучше, чем у конкурентов.
Если эти блоки не будут работать в тесной связке, результата точно не будет!
Сильный Блок управления проектами
Цель: анализировать ход реализации, например, крупных и значимых проектов и внедрять новые подходы и принципы проектного управления. Зачем? Чтобы реализовывать проекты быстрее и качественнее конкурентов, а значит, получать дополнительную маржу и прибыль, а также выделяться на их фоне в лучшую сторону.
Кто нужен? Для начала 2–3 самых сильных руководителей проектов (РП) и для начала — "играющих" тренеров. Зачем? Чтобы распространить в компании лучшие подходы и принципы эффективного ведения проектов. Как? Анализировать текущие проекты, корректировать ход их реализации, корректировать состав проектной группы (если это необходимо), проводить обучение менее сильных РП и т.д., вплоть до замены неэффективных РП.
Сильный Блок рекламы и PR. Задача — выделиться из "общей массы" конкурентов
Цель: достижение узнаваемости, посредством массированной рекламы и PR "локомотивного" направления (по 2–3 самым сильным решениям компании). Но только тогда, когда будут достигнуты первые качественные результаты (пп.1–3) — когда будет что сказать.
Сильный Блок пресейла — Блок продаж будущего
Цель: максимально качественная и эффективная работа с потенциальными клиентами с целью получения заказа. Мифы о продавцах, способных "продать снег зимой", но которые не знают своих продуктов — только мифы. И иллюзии. Важны и знания продукта, и sale-skills. Sale-skills нарастить проще, чем погрузиться в индустрию технически сложных решений.
В течение 20 лет на рынке периодически появлялись, так называемые "продуктовые менеджеры", которые обучались продуктам и выступали главными продавцами этих продуктов. Потом парадигма компаний менялась, продуктовые менеджеры менялись на менеджеров по работе с корпоративными клиентами, потом они опять появлялись, потом опять "исчезали". Почему?
Потому, что:
- "Первичен" продукт. Если продукт недостаточно хорошо — рынок не будет потреблять его широко.
- Не было широкого "покрытия" рынка. Продукт был, но рынок о нём широко не знал.
Какой может быть путь достижения состояния "идеальной" компании?
Путь один — стремление к безупречному качеству товаров — стремление создавать "продукты-конфеты" и стремление к безупречному качеству услуг — стремление безупречно реализовывать проекты или оказывать услуги высочайшего качества. Это справедливо для компаний с совершенно разной направленностью бизнеса — консультационных, обслуживающих клиентов, выполняющих для них определённую работу (проекты) и т.д.
Если такое стремление есть, непременно появятся задачи создания "продуктов-конфет" и оказания безупречного качества услуг. Приведу некоторые варианты возможного развития бизнеса для компаний разного уровня развития и масштаба.
Совершенно очевидно, что довольно трудно "перепрыгнуть" из одного состояния в другое, например, вырастить из StartUp’а компанию численностью в несколько тысяч сотрудников с развитыми службами производства, продаж, маркетинга, HR и т.д.
Поэтому,
- Для компаний, имеющих монопродукт, ключевым будет совершенствование своего продукта, посредством наращивания технологического блока и маркетинга, и более мощное продвижение его на рынок.
- Для компаний, имеющих несколько ключевых решений (продуктов), целесообразно будет выбрать 1–2 наиболее удачных и реализовать пилотный проект согласно подходам, описанным выше.
- Для компаний, имеющих слабый Блок продаж, целесообразно строить классическую систему продаж. Это позволит иметь продажи (проекты), развиваться и со временем перейти к новому уровню развития.
- Для крупных компаний, имеющих широкую продуктовую линейку и отстроенную систему продаж, вполне можно предложить такую последовательность действий:
- Реализовать пилотный проект, согласно предлагаемым подходам и в рамках небольшой рабочей группы. В крупных компаниях всегда можно найти "умные головы" ("бриллианты") для решения такой задачи.
- Получить начальную инфраструктуру по 1–2 продуктам: технический специалист по инновациям + маркетолог + пресейл + РП + специалист по рекламе и PR. Это — роли. 1 сотрудник вполне может совмещать 2 роли.
- Достичь результата — узнаваемости по пилотным решениям/услугам.
- Проанализировать результаты проведённой работы: что получилось, что не получилось и почему? Скорректировать дальнейшую работу.
- Перейти к следующим по списку и важности товарам и услугам (продуктам).
Разумеется, это не быстро и не просто. Но, уверен, возможно.
В итоге сформируются новые структуры блоков: инновационных и технических компетенций, маркетинга, рекламы, пресейла и т.д. Суть: отдельный маркетолог в службе маркетинга станет специалистом по своему направлению, в котором его участие будет незаменимо. В отличие от возможного текущего назначения — "и швец, и жнец, и на дуде игрец".
Далее возможно изменение организационной структуры компании, реструктуризация бизнеса, вплоть до формирования отдельных бизнес-единиц или компаний группы. Но это уже предмет отдельной статьи.
Классические ошибки
Описанные выше подходы уже есть в практике целого ряда компаний, но многие из них оказываются безрезультатными. Почему? Потому, что используется "котловой метод" и не целенаправленный, а формальный. Создаётся, например, Центр инновационных и технических компетенций. Что происходит дальше?
- Чёткой постановки задачи для этого Центра и требуемой последовательности действий нет. В результате:
- На данную позицию приглашается руководитель, не имеющий соответствующих компетенций. А этот вопрос — ключевой! Далее:
- На этот Центр "вешается" сразу вся продуктовая линейка компании (состоящая, например, из 50–70 крупных решений/продуктов). Ключевые слова: "сразу" и "вся".
Совершенно очевидно, что на выходе результат будет равен 0. Почему? Невозможно найти такое количество ресурса, которое было бы способно переварить такие объёмы информации и выполнить в обозримом будущем такую работу! Компании "отстраиваются" годами. Почему изменения, причём довольно значительные, должны быть реализованы быстро? Непонятно!
Заключение
Вывод: идеальная компания с точки зрения продаж — компания, в которой традиционные продажи отсутствуют!
Справедливости ради, стоит отметить, что такой образ "идеальной" компании, возможно, и не достижим. Особенно, для проектных компаний. Либо достижим, но в горизонте, скажем, более 5 лет и только путём чёткой и целенаправленной работы в этом направлении. Но! Стремление к этому — такая выбранная стратегия — однозначно будет способствовать росту компании быстрее роста рынка. Почему?
Потому, что суть подхода — формирование сильнейших конкурентных преимуществ, работа с рынком на другом — более высоком уровне, формирование узнаваемого бренда и стремление к технологическому/продуктовому (либо операционному; для различных компаний по-разному) лидерству.
Этот путь не самый простой. Но на взгляд автора — самый действенный. Да и кто сказал, что сильнейшие конкурентные преимущества можно получить легко и просто?
"Если у тебя нет конкурентного преимущества — не конкурируй", — Джек Уэлч.
Но лучше: "Если нет сильных конкурентных преимуществ, их нужно создавать!"
