Введение
Как-то я присутствовал при продаже проекта "Построение системы продаж". Руководитель одноимённой практики одной из консалтинговых компаний продавал этот проект небольшой компании, которая занимается реализацией проектов. Численность персонала компании-заказчика около 200 человек и реализует она 2–3 десятка проектов в год.
Часть диалога была довольно любопытной. Итак,
Продавец: "Мы хотим предложить вам построить систему продаж, которая повысит продажи, вплоть, до 25–30% в год. Мы реализовали довольно много таких проектов, и почти все они были успешными…".
Разумеется, были и вопросы, и ответы и начальный диалог.
Покупатель: "Чем система продаж, о которой вы говорите, лучше нашего отдела продаж? За счёт чего я получу 30% рост? Система "сама" будет продавать? Без продавцов? Если нет, что кардинально нового я получу и за счёт чего, потратив деньги на эту работу? Документ под названием "Система продаж"? Что ещё? И вообще, объясните мне, что такое система продаж!"
Продавец произнёс обычный свой текст о повышении объёмов продаж, эффективности, прозрачности и т.д.
Покупатель: "Я так и не понял, какую конкретную выгоду я получу! Разве слаженная работа моих продавцов Отдела продаж, да и сам Отдел продаж, который отлично выполняет свою работу и отлично управляемый, не является Системой продаж? Что продавцы будут получать проекты большего объёма при понятном ценообразовании на рынке? Нет!"".
Покупатель: "Может быть, лучше я вам построю систему продаж? У меня она есть! Это — факт, подтверждённый финансовыми показателями! А вы не можете мне объяснить даже, что есть система продаж, чем она лучше того, что есть сейчас и какую конкретную выгоду я получу, потратив деньги на этот непонятный проект!"
Далее ничего интересного в этой "продаже" уже не было. Потенциальный заказчик и продавец вскоре расстались.
Когда мы вышли из офиса заказчика, я сказал: "А ведь он прав! Зачем ему что-то менять, если у него всё работает и работает хорошо? И вопросы он задал абсолютно правильные. Нужно обязательно найти на них правильные ответы!"
После этого случая, я вспомнил целый ряд диалогов со своими коллегами и знакомыми по поводу построения Системы продаж. Надо признать, что многие из них — отличные предприниматели, владеющие немалым бизнесом, отличные и грамотные управленцы с опытом работы более 20 лет, отличные Коммерческие директоры (или директоры по продажам) — отличные продавцы. Работая ежедневно и много, выполняя массу оперативной работы, мы редко задумываемся над некоторыми глобальными вопросами. Просто работаем и всё.
Для полноты "картины" я вспомнил серию разговоров по поводу размышлений о "необходимости" построения Системы продаж. Приведу два фрагмента диалогов.
Фрагмент 1. Проблема поиска новых клиентов
Итак, часть диалога 1.
Знакомый: "Всё-таки, нужна система продаж!"
Автор: "Зачем тебе система продаж?"
Знакомый: "Понимаешь, новых клиентов мало. Получить дополнительные проекты у текущих клиентов непросто — они же не "бездонная бочка" — 2–3 крупных проекта и перерыв, так или иначе. Оборот нужно наращивать, чтобы нормально утилизировать технический персонал и иметь прибыль. А как — непонятно! И это — постоянная проблема. Я бы сказал, что это — проблема №1!".
Автор: "Так, нарасти продавцов".
Знакомый: "Нарастить то я могу, но где гарантии, что они будут эффективно продавать, что будет прибыль, а не убытки? Пока они войдут в курс дела, пока начнут искать новых клиентов и т.д. — уйдёт масса времени и денег! Да и где гарантии, что они вообще себя окупят?".
Автор: "Ну, хорошо. Это — понятно. А как, по-твоему, Система продаж эти проблемы решит?".
Знакомый: "Да вот не знаю, думаю. Пока ясности нет".
Фрагмент 2. "Броуновское движение"
Итак, часть диалога 2.
Знакомый: "Ты знаешь, я всё больше прихожу к тому, что нужно построить нормальную Систему продаж, но никак не начну, т.к. не очень понимаю, что именно мне это даст. Хотелось бы получить понятный и значительный эффект. Вопрос: "Какой?". Увеличить продажи на 30%, так это вряд ли. А так, заниматься всем этим смысла не вижу. Все эти слова "эффективность", "повышение продаж" и т.д. — просто туфта! Нужен конкретный и понятный эффект!".
Автор: "А что тебя сейчас не устраивает? Что ты хочешь от системы продаж?"
Знакомый: "У меня около 20 продавцов, чем они занимаются — непонятно. Что-то делают, запросы отрабатывают. Вроде бы всё нормально, а вот инициативы нет никакой. При этом продавцы часто приходят с проектами, над которыми мы просто "ломаем голову", какими силами их реализовывать. Многие проекты нам просто не по профилю".
Автор: "Так у тебя же есть Коммерческий директор (далее — КД), пусть наведёт порядок хоть немного".
Знакомый: "Формально то, он — КД, а фактически — старший продавец. Когда ему нужна помощь, он ставит кому-то задачу, нет — люди работают без присмотра".
Автор: "А планы продаж у продавцов есть?".
Знакомый: "Нет. Есть общий план продаж отдела продаж. Планов по каждому продавцу нет. Да и зачем? Мне важен общий объём продаж, а кто и на какой объём продаст, мне не важно. Я работаю с КД".
Автор: "Получается, что продавцы работают в режиме ручного управления. Есть задачи — отрабатывают, нет — ждут, пока они появятся. Зачем им самим что-то искать, делать дополнительно и проявлять инициативу? Сейчас им это совершенно не нужно, даже вредно. Кто-то начнёт прорабатывать, скажем, 2-х новых клиентов, ему в этот момент КД поставит задачу на 2 недели работы fulltime, и как он будет совмещать одно с другим?".
Автор: "А что будет, если твой КД получит "вкусный" Job Offer из более крупной компании и уйдёт? Кто его заменит? Ты?".
Знакомый: "В первое время — да, больше некому. Пока не найду нового КД".
Автор: "После ухода текущего КД объём продаж просто "провалится". Как новый КД "с чистого листа" будет этот объем восстанавливать?".
Знакомый: "Так в этом и проблема!".
Промежуточные выводы
В первом диалоге остро прозвучала задача (проблема) поиска новых клиентов. При этом под поиском нового клиента автор понимает, как минимум, следующее: первый звонок, за ним первая встреча, налаживание начальных отношений и выявление первичных потребностей, …, до момента, когда становится понятным, что клиенту можно предложить и клиент готов встречаться. Всё остальное — это могут быть "бесконечные танцы с бубном", которые ничем не заканчиваются.
Во втором диалоге остро прозвучала задача (проблема), мягко говоря, неконтролируемости работы Отдела продаж и отсутствия вообще понимания, кто и чем занят. Возможно, когда нужно люди работают эффективно, но что-то планировать или прогнозировать в такой ситуации точно не реально.
Оба диалога показывают, что для обеих компаний системы продаж нужны, но в деталях они должны быть нацелены на решение разных задач. Об этом же пример и во введении к данной статье.
И вот я в очередной раз задумался, а что же всё-таки есть профессиональная система продаж и зачем она нужна?
Что такое профессиональная система продаж в понимании автора и зачем она нужна?
Заглянул в Википедию, для "пущей важности", увидел следующее.
Система (от др.-греч. σ?στημα — целое, составленное из частей; соединение) — множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определённую целостность, единство.
Потребность в использовании термина "система" возникает в тех случаях, когда нужно подчеркнуть, что что-то является большим, сложным, не полностью сразу понятным, при этом целым, единым. В отличие от понятий "множество", "совокупность" понятие системы подчёркивает упорядоченность, целостность, наличие закономерностей построения, функционирования и развития.
P.S.: Ссылки на литературу не стал приводить — не читал, а также они есть в Википедии.
"Детальное изучение отдельных органов отучает понимать жизнь всего организма, — Василий Ключевский.
Для меня система продаж — это, как минимум, совокупность следующих позиций:
- Это — группа сотрудников, в первую очередь, составляющих отдел продаж (департамент) в компании. Во вторую очередь, участвующих, так или иначе, в процессе продаж.
- Эта группа сотрудников объединена общими целями (и задачами), общим бизнес-процессом, связанным с непосредственно выполняемой работой — продажами, правилами и принципами взаимодействия.
- Общий бизнес-процесс должен объединять усилия людей, а не разобщать их!
- Эта группа сотрудников представлена в виде соответствующей целостной организационной структуры, которая основана на центрах ответственности (ролях) Отдела продаж, соответствующих циклу продаж.
- Ролям назначены соответствующие функции — то, что конкретно должны делать сотрудники Отдела продаж, соответствующие своей роли.
- Комментарий. В любом проекте всегда есть руководитель проекта (РП), который отвечает за проект и выполняет его силами команды и своими силами в том числе. В команде часто есть стажёры для выполнения рутинной работы. Отдельная большая (крупная) продажа — тот же проект. Почему он должен выполняться силами, скажем, только Коммерческого директора, а не группой сотрудников различной квалификации? Вопрос риторический.
- Это — "конвейер" (можно сказать "машина продаж"), устроенный определённым образом на принципе "вертикализации взаимодействия". Под этим принципом я понимаю следующее: чем выше уровень, тем больше используются "мозги" и тем больше компетенций необходимо, а чем ниже уровень, тем больше используются "руки". При этом передача знаний идёт сверху вниз (отчасти может идти и внизу вверх — учиться всегда есть чему!).
Это означает только одно — чем сложнее работа, тем более высокого уровня руководителем или сотрудником она должна выполняться. На примере Коммерческого директора:
- Построение (внедрение, модернизация) Системы продаж, доведение бизнес-процессов и их качества до необходимого уровня, управление продажами, выполнение плана продаж.
- Вычисление новых перспективных отраслей, сегментов и ниш. Совместно со Службой маркетинга.
- Вычисление новых перспективных решений и организация их продвижения на рынок и продаж. Совместно со Службой маркетинга и производственным подразделением.
- Принятие стратегических и наиболее сложных решений.
- Понимание главных текущих целей и задач, а также проблем и их решение. То есть управление изменениями.
- Понимание самых слабых мест в Системе продаж и их ликвидация.
- Внедрение в Системе продаж необходимых механизмов, например, поиска новых клиентов или поиска новых перспективных решений.
- Обучение на начальном этапе сотрудников Отдела продаж и перманентное обучение своих ближайших подчинённых. Цель — чтобы они росли. Сам КД учится у ГД или владельца.
- Знание и понимание сильных и слабых сторон своих сотрудников, чтобы максимально полно использовать их сильные стороны и минимально — слабые. Это — очень важно! И это возможно только в функциональной структуре, а не линейной.
- Мы можем не иметь всех "звёзд" продаж, но мы всегда будем иметь совокупность "звёздочек", из которых всегда можно сложить "рычаг продаж"!
- И т.д. и т.п.
Я умышленно не перечисляю все функции, их слишком много. Но это не администрирование (!) с периодическим контролем работы продавцов, посредством анализа отчётности, "выволочками" и т.д. Принцип такой: сначала ответственность, потом полномочия. То есть "идеальный" Коммерческий директор — лучший продавец (на своём уровне, а не "на уровне продавца-стажёра"), отличный управленец и стратег.
Это — формально. И это только 25–30% процентов того, что мы ждём, и чего хотим от Системы продаж. Разумеется, включая все необходимые виды обучения, управления, отчётности, контроля и т.д.
Но, фактически, мы хотим гораздо большего и более конкретного.
- Если у нас главная проблема в поиске новых клиентов, мы хотим, чтобы был механизм перманентного их поиска, установления первого контакта и плотная начальная работа с ними.
- Допустим, у нас нет проблемы в поиске новых клиентов. Но мы хотим повысить эффективность работы с существующими клиентами. Например, хотим качественной отработки существующих клиентов, умелого закрытия сделок и подписания контрактов. И чтобы каждый 5, 4 или даже 3-ий потенциальный клиент становился клиентом компании. Тогда мы решаем эту задачу. Это — другая задача. И механизм поиска новых клиентов нам не нужен!
- Если у нас и с этим всё в порядке, но мы проигрываем много конкурсов, мы очевидно хотим, выигрывать большее количество конкурсов. Значит, нужна более качественный анализ конкурсов и более качественная документация, поданная на конкурс. А также нужно больше участвовать в целевых для нас конкурсах и не участвовать в тех конкурсах, где шансов у нас мало. Это — третья задача. Возможно, это — больше "точка провала" Отдела по подготовке конкурсных предложений и производственного подразделения. Здесь наша Система продаж может быть вообще не причём!
- Если у нас плохо продаются какие-то отдельные решения, а мы считаем, что эти решения рынок хорошо потребляет, мы хотим, чтобы эти решения продавались лучше и в большем количестве. Тогда мы решаем эту задачу совместно с другими подразделениями.
- Если мы хотим быстрее выводить на рынок новые решения, а у нас с этим плохо, мы хотим иметь механизм, который бы эту задачу решал. Другие решения то продаются! Это — следующая задача и она комплексная, которая решается совместно с другими подразделениями.
- Если мы хотим существенно увеличить продажи — увеличить свою долю рынка, тогда мы будем решать эту задачу.
- И т.д.
Фактически мы хотим ровно этого, а не лозунгов, непонятной эффективности, повышения продаж "на ровном месте", формальных структур, каких-то там бизнес-процессов, непонятных центров ответственностей, ролей и функций.
Это и есть ответ на вопрос: "Зачем вообще нужна система продаж?".
"Начало и конец. Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнётся, как следует", — Иоганн Вольфганг Гете.
И вот когда мы поняли, что нам в Системе продаж нужен эффективный механизм поиска новых клиентов с последующей качественной их отработкой, ровно в этот момент у нас и появляются:
- Специальным образом устроенный общий бизнес-процесс (реализующий, конвейер).
- Определённым образом организованные бизнес-процессы, направленные на решение нужной нам задачи.
- Нужные нам центры ответственности (роли и функции).
- Соответствующая организационная структура и т.д.
Я в данной статье умышленно не пишу о множестве необходимых вещей, как-то мотивация и т.д. Чтобы сфокусировать внимание читателя на главной идее.
Совершенно очевидно, что в разные моменты времени Система продаж должна изменяться, совершенствоваться и т.д. То, что нужно и важно сегодня, может быть второстепенным завтра.
Чего не хватает? Верно! Отдел продаж работает не в "безвоздушном пространстве", а внутри компании (организма). И напрямую зависит от этого организма. В доказательство достаточно привести только один факт: если продуктовая линейка устарела, и рынок её больше не потребляет — продаж не будет! И это уже не проблема отдела продаж!
Система продаж внутри компании
На Рис.1. изображён отдел продаж внутри классической компании, работающий с рынком (клиентами).
Отдел продаж взаимодействует практически со всеми подразделениями компании. Значит, должны быть правила (или регламенты) взаимодействия между отделом продаж и подразделениями компании. Чем качественнее помощь подразделений компании отделу продаж, тем работа отдела продаж, разумеется, качественнее. Смотрите "один факт" в предыдущем абзаце.
Заключение
Безусловно, каждая система продаж должна строиться от конкретной задачи, а не вообще. Допустим, мы хотим построить профессиональную систему продаж, которая бы содержала почти все элементы и механизмы, приведённые выше.
Поэтому в заключении я хочу сформулировать более полные требования (не все, их слишком много!) для построения такой системы продаж. Итак,
Более полные требования к профессиональной системе продаж в компании и пояснения к ним.
- Система продаж должна реализовывать общий бизнес-процесс, направленный на решение наиболее сложных и главных текущих задач, который бы объединял усилия сотрудников, а не разобщал бы их.
- Система продаж должна быть нацелена на перманентный поиск новых клиентов — перманентную генерацию воронки продаж, обеспечивающую поток новых клиентов. А также возможность выбора более "вкусных" клиентов и обеспечивающую утилизацию производственного персонала, чтобы исключать "кассовые разрывы". Наличие такого механизма — решение проблемы №1! Так как:
- Обычно это — сложно, долго, без гарантий! Продавцу говорят — иди, ищи! Рынок большой! Рынок то большой, но конкурентов ещё больше! Как угадать, куда идти?
- В любой момент (совершенно по разным причинам) можно потерять крупного или "вкусного" клиента.
- Для этого она должна быть способна довольно широко охватывать фокусный для компании рынок. Иными словами осуществлять необходимое и достаточное "покрытие рынка".
- Наличие механизма более качественной работы с клиентами от этапа к этапу.
- Потеря существующих или заказчиков, которые уже почти близки к сделке. Это — проблема №2!
- Можно довести клиента до финальной стадии, а на финальной презентации, если это не формальный конкурс проиграть конкуренту.
- Система продаж должна учитывать цикл сделки.
- Функциональная структура Отдела продаж предпочтительнее линейной структуры.
- В функциональной структуре проще фокусировать усилия на конкретных функциях и конкретной работе.
- Продавец работает не один, а в команде. Это проще, интереснее и в, конечном итоге, эффективнее. Он учится, растёт, переходит от уровня к уровню и от роли к роли.
- В линейной структуре: мощность продавца при работе с клиентом в одиночку = 1, в функциональной структуре мощность продавца + мощность высокоуровневого продавца + КД=10.
- Функциональная структура позволяет создать "рычаг продаж" — объединить людей разной квалификации для выполнения различных функций. В продажах есть не только встречи с клиентами и переговоры. Но и холодные звонки, и не самые успешные встречи (пустые), и сбор информации, как минимум, контактной, и много всего другого. Кто всё это должен делать?
- И, наконец, функциональная структура более выгодна экономически.
- Система продаж должна работать практически самостоятельно, если она правильно построена. Практически, — это не значит без контроля КД. Разумеется, контроль и управление изменениями должен быть. Причём постоянно.
- Система продаж должна быть саморазвивающаяся. Это значит, что люди определённого уровня, взаимодействуя с людьми более высокого уровня, учатся у них, растут и со временем должны занимать более высокие позиции — переходить на новые уровни.
- Люди, работающие в такой системе, должны быть мотивированы, чтобы успешно работать в такой системе. Им должно быть интересно. Они должны учиться, расти, достигать новых результатов, делать карьеру. Значит, для этого должна быть схема карьерного роста каждого сотрудника Отдела продаж.
- Телесейл может (и должен!) становиться продавцом.
- Продавец начального уровня должен становиться продавцом следующего уровня. И т.д.
- Система должна быть целостной. Т.е. задачи, спускаемые с более верхних уровней, практически, автономно должны решаться на более нижних уровнях.
И на "закуску" вопросы: "Автор не понимает, почему и зачем?".
- Сотрудники разной квалификации должны заниматься одним и тем же, а не согласно своей квалификации?
- Сплошь и рядом дорогостоящие продавцы часами пытаются дозвониться до новых потенциальных заказчиков. Зачем?
- Сплошь и рядом дорогостоящие продавцы готовят (верно только это!), направляют письма, отслеживают их получение и обратную связь. Зачем?
При этом тотальный обзвон новых потенциальных клиентов и рассылка писем — вообще не есть задача дорогостоящего продавца. Зачем компании тратят время и деньги на это — непонятно!
Вывод: гораздо более эффективно, чтобы сотрудники отдела продаж занимались каждый своим делом, согласно своим компетенциям и уровню компенсации, которую платит компания. А это можно реализовать только в системе продаж определённым образом построенной, в которой каждый сотрудник на своём профессиональном месте, максимально эффективен и экономически целесообразен!
"Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень", — Альберт Эйнштейн.
