Как построить "промышленные" продажи: 5 необходимых уровней"

Как, всё-таки, выстраивать "промышленные продажи", обеспечивающие значительный рост продаж в компании? Существует огромное количество статей о продажах, советов, "фишек" продаж, в которых идёт речь о том, как продавать. А вот найти алгоритм построения отдела продаж, как системы, реализующего "промышленные продажи", практически, невозможно. Надеюсь, читателю будет интересен предложенный алгоритм. Об этом в данной статье.

"Детальное изучение отдельных органов отучает понимать жизнь всего организма", — Василий Ключевский.

Введение

В статьях "Как разработать мотивационный лист для продавца? Стратегия и тактика", которая была опубликована 27 декабря 2016, и "Зачем нужен Телесейл?", которая была опубликована 13 января 2017, были приведены отдельные элементы Отдела продаж, реализующего "промышленные продажи", взятые из реальной практики автора.

В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания такого Отдела продаж на примере проектной компании (ИТ-компании), реализующей крупные и технически сложные проекты.

"Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов", — Клод Адриан Гельвеций.

Итак, под "промышленными продажами" автор понимает работу отдела (или департамента) продаж, состоящего из нескольких десятков и даже сотен продавцов, и способного продавать несколько сотен проектов в год, из которых несколько десятков проектов довольно крупные (от 8–10 млн. USD).

Справедливости ради, стоит отметить, что такие отделы продаж в крупных компаниях уже реализованы. Именно поэтому, эти компании — крупные.

Начну с главного. Для реализации "Промышленных продаж" необходима система, объединяющая работу довольно большого количества продавцов в компании, в том числе и руководителей, участвующих в продажах, и способная осуществлять "покрытие рынка".

"Генералы-победители обычно строят военные планы, которые будут работать независимо от того, что делает враг. Это суть хорошей стратегии", — Джек Траут.

В чём главная идея "покрытия рынка" и почему это эффективно?

Аргументы:

1. Довольно сложно "в тиши кабинета" вычислить тех новых заказчиков, которым решения компании реально интересны и нужны сегодня. Ключевое слово здесь: "сегодня".
2. Многие компании — конкуренты просто "не дотягиваются" до многих заказчиков в силу того, что есть много работы с существующими. Значит, на этих заказчиков можно претендовать. На каких именно? Ответ даст только реализация "покрытия рынка", поскольку, эти заказчики будут найдены в результате работы "в поле". См. высказывание Джека Траута выше.
3. В разные моменты времени заказчики заняты разными конкретными проектами. Они говорят: "Центр обработки данных (ЦОД)? Не интересно!" Почему? Потому, что они сейчас заняты другими задачами! Например, внедрением CRM-системы. Сроки горят, работы ещё много, цель сейчас одна — запустить CRM-систему. А новый ЦОД (или модификация существующего) — следующая задача, причём, №2. Поэтому, "ЦОД не нужен". Но это — сегодня! А как угадать когда? Никак! Только реализуя "покрытие рынка". Не зря говорят: "Кто ваш главный конкурент? То, чем сейчас занят заказчик!".
4. Есть такая распространённая ситуация. Продавец ищет работу, работодатель ищет продавца. Продавцу нужен именно этот работодатель. Работодателю нужен именно этот продавец. Но они никак не могут "встретиться"! Так как, просто не знают друг о друге. Так и заказчики. Начиная новый проект они, зачастую, запрашивают Предложение у своих постоянных поставщиков. И бывают не удовлетворены тем, что получают в ответ на запрос. Им, скорее всего, нужен новый поставщик. Но заказчик о нём не знает. А новый поставщик не знает о текущей потребности заказчика. "Покрытие рынка" позволяет "встретиться".
5. Можно привести ещё с десяток аргументов. Например, выявлять реальные потребности Заказчиков в ходе взаимодействия с ними в разы эффективнее, чем "угадывать", а что именно предложить заказчику сейчас.

Итак,

Как построить "промышленные" продажи, реализующие "покрытие рынка"? 5 необходимых уровней.

Рассмотрим логику реализации "покрытия рынка" на практическом, а главное — постоянно встречающемся примере.

В любой компании всегда есть первое лицо компании или владельцы бизнеса. Это, условно, — высший уровень.

Высший уровень. Первое лицо компании (ПЛК) может:

1. Оценить важность потенциального проекта для компании.
2. Оценить возможность его реализации (это — ПЛК!).
3. Лучше всех представить свою компанию Заказчику на высоком уровне.
4. Договориться с Заказчиком по всем аспектам проекта (финансовым и качественным).
5. Заключить сделку.

Это — важнейшие функции ПЛК, кроме массы управленческих и оперативных функций. Нет смысла ПЛК заниматься "холодными звонками" и проводить первые встречи на среднем уровне с персоналиями Заказчика (я утрирую!). Это — не его функции и не его уровень! Это — ПЛК! Да и экономически, это совершенно не целесообразно.

Значит, на вход ПЛК должны поступать потенциальные проекты и встречи его уровня! Вопрос: "Кто должен генерировать задачи для ПЛК?". Ответ простой: "Уровень 1".

Уровень 1. Это — руководитель отдела продаж (назовём его "Коммерческий Директор", КД), который может:

• Сделать всё то же самое, за исключением ситуации, когда для заключения сделки Заказчику необходима встреча с ПЛК, от которого он хочет услышать обязательства по проекту на необходимом ему высшем уровне компании.

Есть и другие причины, по которым Заказчикам до заключения сделки важна встреча с ПЛК. Например, возможность компании-подрядчика инвестировать в проект довольно большой объем финансовых средств.

• Согласовать ряд условий сделки с ПЛК (если нужно), и самостоятельно заключить сделку, если встреча Заказчика с ПЛК не нужна.

Это — главные функции КД. КД также не должен заниматься подготовкой Технико-коммерческих Предложений (ТКП), а тем более "холодными звонками", и проводить первые встречи на среднем уровне с персоналиями Заказчика (я снова утрирую!). Это также совершенно не его функции и не его уровень! Значит, на вход КД должны поступать потенциальные проекты и встречи его уровня! Вопрос: "Кто должен генерировать задачи для КД?". Верно, Уровень 2.

Уровень 2. Это — высокоуровневые продавцы, например, руководители подразделений Отдела продаж, которые могут:

1. Изучить систему принятия решений Заказчиками в отрасли, сегменте или нише, конкурентного окружения и т.д.
2. Вычислить и выяснить точные и реальные потребности конкретного Заказчика.
3. Качественно представить компанию Заказчику на хорошем уровне.
4. Подготовить совместно с техническими специалистами качественное ТКП для Заказчика.
5. Провести высокоуровневую презентацию решения.
6. Заключить сделку, если сделка не очень крупная или Заказчик не требует встреч с руководителями более высокого ранга.

Это — их работа! Причём, наиболее сложная работа, требующая высокой квалификации.

Совершенно очевидно, что высокоуровневые продавцы заниматься "холодными звонками" и бегать по рынку в поисках всего и вся точно не будут! Во-первых, они уже не хотят этим заниматься. Во-вторых, им платят, если честно, не за это! Им платят за более высокоуровневую работу и за заключение сделок.

Если, всё-таки, высокоуровневым продавцам приходится этим заниматься, значит, компания использует их не правильно!

Кто должен генерировать задачи для высокоуровневых продавцов? Верно, Уровень 3.

Уровень 3. Это — продавцы среднего и начального уровня, которые могут:

1. Провести первые встречи с Заказчиком на своём уровне.
2. Завладеть вниманием Заказчика и заинтересовать его решениями компании.
3. Выяснить потребности Заказчика в целом.
4. Представить свою компанию Заказчику на достаточном уровне.
5. Подготовить совместно с техническими специалистами начальное ТКП для Заказчика и…
6. "Подтянуть" высокоуровневых продавцов к работе с Заказчиком, если в этом есть необходимость.

Это — их работа!

При работе с Заказчиками продавцам среднего и начального уровня, как правило, крайне необходима помощь продавцов более высокого уровня. У них пока нет значительного опыта заключения сделок, опыта работы с Заказчиками на высоком уровне и т.д.

(!) Постоянно встречающаяся ошибка. Все продавцы, неважно какого они уровня, должны выполнять самостоятельно полный спектр функций: от первых звонков до заключения сделок. В "Больших продажах" это никогда не работало, не работает, и работать никогда не будет! Очень коротко: "Большие продажи" — это продажи, например, крупных комплексных проектов, в которых продвижение по циклу сделки происходит шаг за шагом: первые встречи, выявление потребностей, предложение решения, демонстрация выгод, демонстрация конкурентных преимуществ, проведение референс-визитов и т.д.

Поэтому в "Больших продажах" на каждой стадии заключения сделки необходима соответствующая квалификация. Именно поэтому работу с конкретным Заказчиком начинает телесейл и продавец среднего уровня, а заканчивает (заключает сделку), как правило, КД или ПЛК.

Не "Большие Продажи" — например, эмоциональные: пришёл, продал страховой полис, подписал его, отчитался о сделке. Либо, не продал, и… пошёл к новому клиенту.

Надо признать, что продавцы среднего уровня, имеющие фиксированную ЗП в размере, скажем, от 80 до 150 тыс. руб., и имеющие определённый опыт работы с клиентами, также не должны заниматься "холодными звонками", и тем более, поиском контактов клиентов в СМИ. Хорошие дела! Продавцу платят фикс в размере 150 тыс. руб. За что? За то, что он по 1,5–2 часа в день ищет в Интернете контакты потенциальных клиентов, а потом часами не может до них дозвониться! Или за что? Наверное, всё-таки, за то, что он встречается с клиентами, предлагает решения, договаривается о сделках и т.д. — выполняет свою основную работу, согласно своим умениям и навыкам, а также уровню ЗП.

Значит, кто-то должен генерировать эти встречи, диалоги по телефону, возможности демонстрации решений для удалённых клиентов. Кто? Верно, Уровень 4 — Телесейл.

Уровень 4. Это — телесейл, который может:

1. Организовать телефонный диалог продавцов с потенциальными Заказчиками (договориться о времени звонка).
2. Организовать встречу продавцов с потенциальными Заказчиками и решить все организационные вопросы по этой встрече.
3. Разослать письма, подготовленные продавцами, отслеживать их получение Заказчиками, обратную связь и т.д.
4. Организовать удалённые показы систем и решений компании.

Это — работа Телесейл!

Но и это ещё не всё! Главные функции Телесейл — дозвониться, "обойти секретаря", если нужно, договориться в определённое время о звонке продавца или встрече с продавцом компании. Это — постоянная работа "на телефоне" с ясными и понятными целями и задачами. Значит, кто-то должен готовить списки контактов для обзвона. То есть, нужен Уровень 5.

Уровень 5. Это — помощники (администраторы), которые могут выполнять совсем простую работу:

1. Поиск контактов и первичной информации о Заказчиках в СМИ (Интернете).
2. Физическую рассылку писем и получение примитивной обратной связи (например, письмо получено).
3. И т.д.

Это — их работа, и снова согласно их ЗП!

Таким образом, получается 5 необходимых функциональных уровней в системе "промышленных" продаж. При этом, совершенно не обязательно иметь, минимум, 5 человек. Например, в небольших компаниях функции Уровня 4 и Уровня 5 может совмещать один сотрудник — телесейл, а функции Уровня 0 и Уровня 1 — Генеральный директор. См. Рис.1.

На Рис.1. слева отражён процесс постановки задач по цепочке, справа — выполнение задач на примере "воронки продаж". ПЛК ставит стратегическую цель, которая в итоге трансформируется в перечень конкретных целей и задач, вплоть до задач помощникам телесейл. После выполнения сотрудниками определённых ролей и уровней своих задач, большой пул потенциальных, но "холодных" клиентов постепенно трансформируется в меньшие пулы "тёплых", а потом и "горячих" клиентов, с которыми и заключаются сделки. Результат — выполнение плана продаж.

Подчинённость и постановка задач от уровня к уровню.

Данная система предполагает подчинённость Уровня 5 (помощники и администраторы) Уровню 4 (телесейл) и т.д. по цепочке. А также постановку задач от более высокого уровня более низкому.

Например, есть задача: "Выйти на рынок FMCG". Кто и что делает?

Высший уровень. Это — ПЛК. Формулирует КД стратегическую задачу и сроки её реализации: "Выйти на рынок FMCG за 1 год".

1. Уровень 1. Это — КД. Он формулирует точные задачи высокоуровневым продавцам, согласно своим компетенциям, и распределяет работу:
   • Группе 1: взять в работу сегмент 1. Например, сегмент "пищевых производств".
   • Группе 2: взять в работу сегмент 2.
   • Группе 3: взять в работу сегмент 3.
2. Уровень 2. Это — высокоуровневые продавцы, которые могут решать задачи, поставленные КД:

• Вычислить наиболее перспективных Заказчиков компании в своих сегментах и сформировать необходимые списки Заказчиков для продавцов более низкого уровня, согласовав их с КД.
• Вычислить, какие решения лучше и правильнее предлагать Заказчикам в определённых сегментах, и согласовать это с КД.
• Сформулировать конкретные задачи продавцам среднего и начального уровня.
• И т.д.

3. Уровень 3. Это — продавцы среднего и начального уровня, которые могут, получив конкретные свои задачи:

• Подготовить письма для рассылки, согласовав их с уровнем 3.
• Подготовиться к потенциальным встречам и диалогам с Заказчиками.
• Сформулировать точные задачи для Телесейл.
• Начать работать (взаимодействовать) с Заказчиками.
• И т.д.

4. Уровень 4. Это — телесейл, который начинает обзвон ("покрытие рынка") и организовывает "тёплые контакты" для менеджеров по продажам:

• Телефонные диалоги и встречи продавцов с потенциальными заказчиками.
• Рассылку писем, подготовленных продавцами на основе писем подготовленных продавцами более высокого уровня, отслеживание их получения, обратной связи и т.д.
• Удалённые показы систем и решений компании.
• Формулирует точные задачи для помощников (администраторов).

5. Уровень 5. Это — помощники (администраторы), которые выполняют свою, по большей части, простую работу.

Таким образом, каждый сотрудник "своего уровня" выполняет свои функции, соответствующие его квалификации, и что немаловажно, своей ЗП! Экономика — максимально экономная. "Покрытие рынка" реализуется в полной мере.

Вопрос риторический: "Может ли такой Отдел продаж не выполнять или не перевыполнять план"?

Пример из практики автора. В период моей работы в одной крупной ИТ-компании была задача выйти на рынок FMСG и ритейл. Мы, силами около 8 человек, держали "под прицелом" более 250 компаний рынка FMCG. Разумеется, мы не работали со всеми плотно и постоянно! Вычислить, кто из них станет нашими клиентами, было просто не реально. Но мы в каждую компанию из этого списка (точнее из группы 5–6 аналогичных по профилю компаний) позвонили, как минимум, 2–3 раза. Постепенно сформировались списки "тёплых клиентов". Они стали нашими фокусными клиентами. Потом появились списки ключевых клиентов. Они были, разумеется, много меньше — около 50–70 компаний. Тем не менее, мы, периодически, звонили и встречались и с другими компаниями из общего списка. В течение следующего года мы получили около 40 проектов, из которых около 20 были по внедрению средних ERP-систем. План был выполнен на 206%.

Надо признать, что эта ИТ-компания уже тогда была отлично отстроена, нам очень помогли Служба маркетинга, технологические подразделения компании и Служба секретарей.

Минимальная инфраструктура Отдела продаж, способного реализовать "покрытие рынка".

Таким образом, минимальная инфраструктура такого Отдела продаж следующая:

1. Руководитель Отдела продаж (КД), непосредственно участвующий в продажах.
2. Высокоуровневые продавцы.
3. Продавцы начального и среднего уровня.
4. Телесейл.
5. Администраторы Отдела продаж.

Минимальный Отдел продаж для совсем небольшой компании.

1. Генеральный директор. Он есть всегда.
2. Коммерческий директор. Если он есть, и если эти функции не выполняет Генеральный директор.
3. 1 продавец.
4. 1 телесейл.
5. 1 помощник (администратор), например, помощник Генерального директора.

Но! Инфраструктура и распределение функций должны быть! Иначе, ничего работать не будет!

Классическая ошибка, совершаемая до сих пор.

На сегодняшний день (а рынку уже 25 лет!) слишком часто встречается такая ситуация:

1. Приглашают продавцов для того, чтобы они "продавали крупные проекты самостоятельно".
2. Инфраструктуры Отдела продаж нет. Есть Х линейных продавцов, которые за довольно высокую ЗП ищут контакты в Интернете, часами дозваниваются до Заказчиков, потом, в конце концов, с ними встречаются, выясняя, что данные решения компании Заказчику сейчас не нужны.
3. Если у Заказчика интерес есть, продавцы, вместо технических специалистов, готовят ТКП. Потом технические специалисты говорят, что реализовать это нельзя, а ТКП Заказчику уже направлено.
4. Компания несёт значительные затраты.
5. Всех (или почти всех) продавцов увольняют. И потом…
6. Приглашают новых. Далее см. п.1.

"Бессмысленно продолжать делать то же самое и ждать других результатов", — Альберт Эйнштейн.

Отдельные ошибки:

1. Довольно часто, для того чтобы пригласить высокоуровневых продавцов, способных заключать сделки, финансовых средств нет. Поэтому приглашают средних продавцов и продавцов начального уровня. Но среди них нет ни одного, кто мог бы заключать сделки! Результат: продаж нет! Всех "под нож" — уволить!
2. Все занимаются всем. Продавец с ЗП в 150 тыс. руб. часами ищет контакты в Интернете, потом часами пытается дозвониться до потенциального Заказчика, чтобы понять, что ему предлагаемое решение сейчас не нужно! Кому нужна такая эффективность — непонятно!
3. Линейная структура: Отдел продаж состоит из определённого количества продавцов, задача которых искать клиентов, проекты и заключать контракты. При этом каждый из них работает сам по себе. Эта конструкция уже толком не работает, и вряд ли, будет работать в будущем! Эффективность — минимальна, покрытие рынка = 0.
4. Постоянные попытки заставить высокоуровневых продавцов заниматься "холодными звонками" и т.д. Не будут они этим заниматься! Если будут, см. п.2.
5. Постоянные попытки заставить продавцов готовить ТКП. Не будут они этим заниматься! А если будут, то ничего хорошего из этого не получится! См. "Классическая ошибка" выше.
6. Продавцов учат продажам, а продаж нет! Причина: нет достаточного фронта работ для продавцов. И обучение эту ситуацию никак не меняет. Меняет ситуацию только создание системы.

"Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень", — Альберт Эйнштейн.

Ряд уважаемых читателей, наверняка, скажет: "У нас и так всё хорошо, нам это не нужно!". Соглашусь! Но только наполовину, и с теми, кто работает в компаниях, имеющих наработанных клиентов. Почему? Потому, что с наработанными клиентами работают Account-менеджеры, причём постоянно. А вот если компании нужно выйти на новый сегмент или войти в новую нишу, а также постоянно получать новых клиентов, нужно подразделение развития бизнеса, и его следует строить именно описанным выше образом.

Поэтому, в развитых компаниях необходимы подразделения, состоящие из Account-менеджеров, и отдельно подразделение развития бизнеса для поиска новых клиентов, способное реализовать "покрытие рынка".

Основной вывод, который необходимо сделать: для реализации "промышленных продаж" необходимо создавать систему (и обязательно инфраструктуру Отдела продаж!), в которой каждый сотрудник выполняет свою роль — свои функции и задачи, согласно его компетенциям и уровню ЗП. А это уже — достижение синергии всех участников системы продаж.

"Начало и конец. Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнётся, как следует", — Иоганн Вольфганг Гете.

Заключение

Напомню авторскую логику реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса (см. Рис.2.):

• Замысел.
• Стратегическая цель (целевое состояние "B").
• Стратегия.
• План конкретных активных действий (тактика).
• Дерево целей.
• Новые/уточнённые Центры ответственности.
• Новая/уточнённая организационная структура (согласно Центрам ответственности).
• KPI.
• Система мотивации.
• …
• Внутренние проекты.
• Достижение результата.

Осталось указать "место" Отдела продаж, реализующего "промышленные продажи", в авторской методологии реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.

Стратегическая цель — выйти на новый сегмент рынка формулируется Первым Лицом компании. План реализации стратегической цели по-крупному разрабатывается Руководителем Отдела продаж (КД). План Конкретных Активных Действий разрабатывается высокоуровневыми продавцами. Стратегическая цель и План действий реализуются, условно, "всем миром", но каждым в части своих функций и компетенций. У каждого сотрудника своя роль и свой уровень задач. Ибо,

"То, что является делом всех, не является ничьим делом", — Изаак Уолтон.