С чего начинать строить систему продаж? От чего отталкиваться? Что первично? Какой первый шаг, и какие последующие шаги? Вроде бы всё не так сложно, но эти вопросы всё равно возникают, когда нужно построить систему продаж на практике.
В данной серии статей я предлагаю пошаговый алгоритм разработки Системы продаж "под ключ" на конкретном примере — 12 шагов авторской методологии. Надеюсь, читателю будет интересен предложенный алгоритм, тем более что найти что-то подобное на просторах Интернета довольно сложно.
Введение
В первой статье авторского цикла "Как разработать систему продаж: с чего начать?" были предложены первые 2 шага авторской методологии. Это — подготовка первого и второго разделов документа "Разработка системы продаж".
- Раздел 1. Исходные данные для разработки системы продаж (или описание компании в части продаж).
- Раздел 2. Цикл продаж и воронка продаж.
Первые четыре шага нужны для того, чтобы в определённой логике сформировать главные требования к Системе продаж — "правильно застегнуть первую пуговицу".
Итак,
Шаг №3: подготовка третьего раздела документа "Разработка системы продаж" — "Ключевые проблемы с продажами в компании"
"Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень", — Альберт Эйнштейн.
Предположим, что системы продаж в компании, для которой приведён пример в первой статье, нет, а все крупные проблемы с продажами, которые в принципе существуют, в компании есть.
Также предположим, что согласно основному примеру есть следующие "классические" проблемы:
- Крупные проблемы с продажами, которые сегодня существуют на рынке.
- Различные "точки провалов" на разных этапах бизнес процесса продаж согласно основному примеру.
"Точки провалов" — это не полные провалы в продажах. Это — то, что не работает, или работает не очень хорошо. Такие "точки провалов" есть в каждой компании. Безусловно, их нужно ликвидировать. Для этого будут анализироваться исходные данные основного примера и воронка продаж, учитывающая цикл продаж.
- Ряд необходимых крупных задач не решён в принципе.
Рассмотрим эти проблемы подробнее.
"Классические" проблемы с продажами.
Какие основные крупные проблемы в продажах существуют сегодня на рынке?
Представьте на минутку, что вы — КД в единственном числе или продавец, который должен абсолютно самостоятельно выполнить значительный план продаж. При этом сегмент рынка для вас новый, то есть, наработанных клиентов просто нет. Потребности сегмента непонятны, так как вы на нём ранее не работали. С чего начинать — непонятно. Что предлагать — непонятно. Кому звонить — непонятно.
Знакомая ситуация? Очевидно, да. Итак,
Поиск новых клиентов и подписание контрактов с ними — самая значимая проблема — проблема №1! Сложно, долго и … без гарантий — не факт, что с новым клиентом удастся начать сотрудничать, особенно в ближайшее время!
Можно найти нового потенциального клиента, взаимодействовать с ним несколько месяцев, а потом проиграть крупный конкурс. И снова сложно, долго, без гарантий! Проигрыш в конкурсе — проблема №2!
Можно дойти до финального этапа работы с клиентом, а на финальной презентации (если это не формальный конкурс) проиграть конкуренту. Потеря существующих клиентов и клиентов, которые уже вроде бы близки к сделке — проблема №3!
В любой момент (совершенно по разным причинам) можно потерять существующего крупного или "вкусного" клиента — проблема №4! А потом не суметь быстро найти аналогичного нового клиента и получить "провал" в объёме продаж.
Если обобщить эти проблемы, станет понятно, что одна из ключевых проблем — недостаточный поток новых клиентов. Если бы поток был достаточный, проблемы №1-№4 не были бы столь критичны. Допустим, все эти проблемы есть.
Также допустим, что, проанализировав воронку продаж, а точнее её динамику за несколько месяцев, были выявлены следующие "точки провалов" в основном бизнес процессе продаж (несколько примеров):
- "Точка провала" №1. Вероятности потенциальных сделок не повышаются, а их сроки переносятся всё дальше и дальше. То есть, продавцы "гонят зайца".
- Это может говорить о том, что у продавцов по этим клиентам не хватает квалификации, чтобы продвигать продажи на следующие этапы.
- "Точка провала" №2. Большинство вероятностей — до 30%, не выше.
- Это может говорить о том, что продавцы не могут выявить реальные потребности клиентов, а для этого не могут завладеть вниманием клиентов. Чем выше конкуренция, тем сложнее завладеть вниманием клиента. Сегодня уровень конкуренции гораздо выше, чем это было 10–15 лет назад.
Таких "точек провалов" может быть много, у разных продавцов они разные, но по сути "природа" этих проблем одна — продавцам не помогают их руководители или более сильные продавцы.
Также допустим, что отдельные задачи, которые должна решать Система продаж, это:
- Задача перманентного поиска новых клиентов. Разумеется, поиск не столько клиентов, сколько клиентов плюс проекты.
- Задача эффективной работы по циклу продаж — продвижения этапов сделки на следующие и достижения главного результата — заключения сделок.
- Задача увеличения объёма и качества продаж.
- Задача выявления новых решений, востребованных рынком, и которых нет в продуктовой линейке компании.
Безусловно, данная задача решается не только продавцами, а совокупными усилиями компании в целом. Но! Продавцы на "переднем крае", они обычно в курсе того, что хотят клиенты. Поэтому одна из задач продавцов — получение обратной связи от клиентов и формулирование их новых потребностей для людей, отвечающих за развитие продуктовой линейки компании.
Для полноты картины допустим, что в компании основного примера есть все классические проблемы с продажами, есть серия различных "точек провалов" в основном бизнес процессе, а также не решена ни одна из необходимых на сегодняшний день задач.
Вопрос: "Что делать?".
Проблемы в продажах, безусловно, более многообразны, их больше, часто они гораздо сложнее. Но очень хочется от этих проблем избавиться и желательно на продолжительное время! Верно? Вопрос: "Как?".
- Можно выявить (и перманентно выявлять) "точки провалов" в основном бизнес процессе и ликвидировать их.
- Можно усилить конкурентные преимущества на отдельных этапах общего бизнес процесса продаж.
- Можно привести ещё ряд способов и подходов.
А можно разработать Систему продаж, которая бы решала и существующие проблемы, и возможно потенциально новые. Причём, системно!
Почему предлагается именно такое решение? Потому что в нашем примере слишком много ключевых проблем и не решённых задач. Их решение нужно увязать системно. Поэтому Система продаж явно нужна. Полумеры нам не помогут!
Для этого хорошо бы разобраться, что же такое СП, зачем она нужна, на основании чего и как её разрабатывать? В конечном итоге (и в деталях) в каждой компании СП должна быть (и будет!) своя.
В моём понимании Система продаж — это:
- Определённая организационная структура, которая объединяет сотрудников, участвующих в продажах, и в первую очередь продавцов для достижения общей цели — выполнения плана продаж. При этом,
- Эта структура основана на Центрах ответственности (ЦО) и хорошо отлаженном едином и целостном бизнес процессе цикла продаж, который у каждой компании, хоть на немного, но свой. При этом,
- Сотрудники объединены не только организационной структурой, но и правилами взаимодействия и необходимыми бизнес процессами, позволяющими решать необходимые задачи. При этом,
- Вышеуказанная организация работы отражена в документах: "Разработка СП", должностных инструкциях, "Политика мотивации в компании" и других необходимых документах.
- И т.д.
Безусловно, эффективность работы Системы продаж напрямую связана с эффективностью взаимодействия и качеством работы различных подразделений компании. Продавцы не живут "в безвоздушном пространстве". Но! Продавцы не должны готовить сложные технико-коммерческие предложения и сложную конкурсную документацию. Их должны готовить технологические подразделения и специалисты по подготовке конкурсной документации.
Ровно поэтому нас будут интересовать эффективные "интерфейсы" с этими подразделениями, а не выполнение их работы силами Отдела продаж. Во-первых, это не реально. Во-вторых, я не припомню случаев, когда Коммерческий директор (КД) вмешивался бы в работу технологических подразделений.
Что мы, таким образом, делаем?
Мы поднимаемся на уровень выше описанных проблем и уже на этом уровне решаем наши проблемы. Таким образом, текущим проблемам конкурентоспособности противопоставляется Система продаж, соответствующая циклу продаж в компании, решающая необходимые задачи (посредством отдельных механизмов продаж; об этом чуть позже) и ликвидирующая большинство или все "точки провалов".
Шаг №4: подготовка четвёртого раздела документа "Разработка Системы продаж" — "Главные требования к Системе продаж"
Детальное изучение отдельных органов отучает понимать жизнь всего организма. Василий Ключевский
Откуда берутся главные требования к СП? Они берутся на основе ключевых проблем с продажами в компании. В данном случае согласно нашему основному примеру.
Зачем нам нужны требования к СП? На основании требований мы будем генерировать основные идеи разработки СП. Требования — это то, что нам нужно от СП.
Согласно приведённому примеру нам нужно как минимум следующее:
- Система продаж, в первую очередь, должна быть нацелена на генерирование воронки продаж и эффективной работе с ней — продвижение этапов сделок на следующие и достижение главного результата — заключение сделок и выполнение плана продаж.
- СП должна реализовывать единый бизнес процесс, который строится согласно циклу продаж.
- Сотрудники Отдела продаж должны быть объединены единым бизнес процессом.
- СП должна учитывать цикл продаж и быть способной решать описанные нами проблемы и задачи совместными усилиями участников СП. Выше было сказано, что это не только продавцы.
- В конечном итоге СП должна позволять продавать больше.
При этом нам наверняка хотелось бы, чтобы (примеры):
- Система продаж работала практически самостоятельно. Практически — это не значит без контроля КД. Разумеется, контроль и управление изменениями должны быть. Причём постоянно. Но большинство простых бизнес процессов должны реализовываться на "автомате".
- Система продаж была саморазвивающаяся. Это значит, что люди определённого уровня, взаимодействуя с людьми более высокого уровня, могли бы у них учиться, росли и со временем занимали бы более высокие позиции — переходили на более высокие уровни. Например,
- Телесейлы со временем могут (и должны!) становиться продавцами.
- Продавец начального уровня — становиться со временем продавцом следующего уровня.
- Продавец среднего уровня — становиться руководителем, например, отраслевого направления.
- Система продаж была способной "искать (генерировать)" новых клиентов. А для этого она должна быть способна довольно широко охватывать фокусный для компании рынок. Для этого нужен отдельный механизм. Мы рассмотрим его позже.
- Эффективно использовались различные компетенции различных сотрудников (и руководителей). Для этого также нужен отдельный механизм. Мы также рассмотрим его позже.
- Система продаж была целостной. Т.е. задачи, спускаемые с верхних уровней, должны по цепочке решаться на нижних уровнях. При этом целостная система должна уметь решать 80–90% задач, а не 30–40%.
- Сотрудники, работающие в такой СП, были мотивированы эффективно работать. Им должно быть интересно. Они должны учиться, расти, достигать новых результатов, делать карьеру. Для этого нужна схема карьерного роста сотрудников ОП.
И другое, что необходимо вашей компании или лично вам.
Требования (и пожелания) к СП можно перечислять до бесконечности, но в авторской методологии просчитан и учтён гораздо больший спектр ключевых требований, даже если ряд требований не указан выше.
Заключение
Мы сформулировали главные требования к СП согласно основному примеру. В следующей статье будет предложен (смоделирован) основной бизнес процесс согласно главным требованиям, а также предложен и обоснован вариант главной идеи и схемы работы системы продаж.
Почему постоянно звучит слово "главные"? Потому что перечисление всех проблем и задач, а также всех возможных требований размывает "картинку". Поэтому, если требований много, есть смысл их отсортировать в порядке убывания приоритета, чтобы не получилось что "слона то мы и не заметили".
Напомню общую логику авторской методологии разработки системы продаж. См. Таблицу 1. Последовательность разработки системы продаж под ключ.
Успехов и удачи вам в построении системы продаж!
