Какие задачи стоят перед современным отельером? Как взаимодействовать с клиентом? Ответил на вопросы журнала о клиентском сервисе "Территория клиента", Сергей Дерендяев, эксперт в гостиничном бизнесе, опытный отельер с 11-летним стажем, управляющий отелем "Урал" в Екатеринбурге (гостиничная сеть "Славянка").
"Люблю эту работу, люблю Гостей, люблю гостиничную энергетику, драйв. Мне всегда интересны амбициозные, трудные задачи, которые ставят собственники отелей. Интересна высококонкурентная среда. Пожалуй, не смогу долго работать в отеле, где всё хорошо, всё ровно и нет сложных целей".
Сергей Дерендяев стал профессиональным отельером, по его словам, случайно. Знакомые предложили навести порядок в отеле в Перми, подготовить его к продаже. Управление отелями увлекло и не отпускает уже более 10 лет. Теперь его посты в Fb "собирают" сотни читателей и людей, заинтересованных в развитии сервиса, а также тех из нас, кто периодически бывает Гостем и хочет знать, а что же там "внутри", как это всё работает.
"Управлять отелями я начал, будучи уже сложившимся руководителем, поэтому иногда я завидую тем людям, которые прошли всю иерархическую лестницу, они знают всю гостиничную жизнь изнутри. Мне же пришлось изучать её сверху. Впрочем, может, в ином случае я был бы другим человеком и другим руководителем".
— Есть мнение, что в отелях высокого уровня клиент особенно капризен и притязателен. Есть ли предел требованиям Гостей?
— Я бы не назвал таких Гостей более капризными, но то, что они более требовательны, это факт. С такими случаями приходилось сталкиваться достаточно часто. К примеру, один Гость попросил забронировать комнату с номером 1001 и пожелал, чтобы к его приезду в ней были 1001 роза, он собирался сделать своей даме предложение руки и сердца. Конечно, мы выполнили его пожелание. Насколько я знаю, всё прошло благополучно, предложение не было отвергнуто, Гость был счастлив, и отель тоже. Самым сложным было найти в отеле необходимое количество ваз для всех цветов.
Другой пример: нашему постоянному Гостю очень нравился наш отель, кроме одного момента — сейф в номере для него был маловат. Гость написал об этом на сайте с отзывами. Мы в одном из гостиничных номеров заменили сейф на большой, сообщили об этом Гостю и в следующие приезды всегда селили его именно в этот номер.
Но разве это капризы? На моей памяти лишь однажды все-таки пришлось отказать Гостю, когда он захотел установить в лифте кресло и кататься.
— Какая практика зарубежных отелей полезна для России?
— Есть множество отелей, у которых можно перенять те или другие моменты. Сейчас очень много разной литературы, в которой приведены примеры хорошего сервиса. Заимствуй, адаптируй и применяй. Считаю, что появление в России представителей зарубежных гостиничных сетей, управляющих-экспатов, в своё время дали большой толчок развитию отечественного отельного сервиса.
Мы с коллегами объехали все зарубежные отели в Екатеринбурге, не одну ночь в них провели, чтобы понять, что и как они делают. Кое-что начали применять у себя, что-то изменили, ну а что-то, напротив, стали делать совсем иначе.
Для развития сервиса важна скорость принятия решений. Мы в "Урале", бывало, в один день успеваем придумать какую-то фишку, разработать механизм и внедрить её. В сетевых отелях на внедрение могут уйти недели, если не месяцы. Тут мне ближе небольшие семейные отели, где все изменения происходят оперативно.
— По каким критериям оцениваете сервис в своём отеле Вы сами?
Отзывы Гостей — очень важная составляющая оценки сервиса. В лифте нашего отеля висит листок с моим личным телефоном и электронной почтой. Гости мне звонят, чтобы высказать своё недовольство и поругать кого-нибудь, а бывает, и похвалить.
Гостиничный сервис состоит из мелочей, но кому-то они запоминаются на всю жизнь. В одном из отелей на гастролях гостил Хор Турецкого. После концерта они приехали в отель, сели ужинать. А в это время в отель приехали молодожёны, чтобы провести свою первую брачную ночь. И в тот момент, когда молодожёны проходили мимо бара, ребята из хора одновременно встали и запели что-то на итальянском языке а капелла. Надо было видеть лицо невесты в этот момент. Недоумение, счастье, восторг!
Я всегда привожу в пример этот случай. Ведь для тебя это может быть обычный рабочий момент, но ты можешь сделать день незабываемым для своего Гостя.
— Какую стратегию развития Вы выбирали в отелях, где работали раньше и сейчас?
— Если говорить об отеле "Урал", где я работаю сейчас, то пока мы занимаемся внедрением базового сервиса. Если же о предыдущем опыте, то, пожалуй, самое главное, что мы с коллегами сделали — отказались от работы с корпоративными заказчиками.
На высококонкурентном рынке Екатеринбурга они просили очень большие скидки, отели демпинговали, затягивая самих себя в ценовые войны. Мы же сконцентрировали свои усилия на индивидуальных Гостях, на сервисе, на сарафанном радио. В результате мы добились чуть ли не самой высокой в городе средней цены номера, свели почти к нулю затраты на рекламу, опираясь только на сарафанный маркетинг. Хорошим бонусом стало существенное увеличение и корпоративных клиентов — без каких-либо серьёзных скидок.
— Кто является лицом отеля?
— Все сотрудники отеля, которые общаются с Гостями, являются лицом отеля, без исключений. От всех зависит восприятие отеля Гостем. Ещё раз повторюсь, без всяких исключений.
Если говорить о сотрудниках, изначально я доверяю всем на 100%. Их право — укрепить моё доверие или подорвать. Второе бывало, но гораздо реже.
Главное — объединить, зажечь всех простой и понятной идеей. В конечном итоге коллектив станет саморегулирующимся, который выталкивает из себя людей, не вписывающихся в требования.
— Как вырабатывается умение у персонала видеть детали и не замечать то, что клиент не хочет, чтобы видели?
— Обучение, обучение и ещё раз обучение, необходимо довести до коллег своей философии сервиса, своего видения, разбор каких-то конкретных случаев.
— Какого плана претензии со стороны клиентов Вы бы разбирали лично?
— Я никогда не был вне этого процесса, но если поначалу моё вовлечение в разбор претензий или жалоб было максимальным, то постепенно привело к уведомительному характеру. То есть коллеги, работавшие с жалобами, уведомляли меня, какие шаги были предприняты. Но руку на пульсе держал всегда, этот процесс нельзя оставлять без внимания, слишком уж он важен и для развития, и для понимания того, в какой точке отель находится.
— Сейчас много телевизионных программ, например, Ревизорро на "Пятнице", где оценивается сервис, в том числе в первоклассных зарубежных и российских гостиницах. Как Вы относитесь к этим программам?
— У меня был непродолжительный, но очень полезный опыт работы ревизором в одной российской гостиничной сети. После этого я могу найти недостатки в любом отеле. Было бы желание. К "Ревизорро" я отношусь, как к шоу, цель которого зарабатывать деньги. В том числе на скандалах. Для отельеров и рестораторов это абсолютно вредная и неконструктивная передача. Но в мастерстве им, конечно, не откажешь.
По-моему, успех любого отеля, вне зависимости от количества звёзд на его вывеске, простой — надо отличаться от других. Очень многое зависит от отношения к Гостям. Если ты видишь в Госте только источник денежных поступлений и соответственно к нему относишься, это путь в никуда. Если же отель открыт, доброжелателен и гостеприимен, его будут любить и Гости, и горожане.
