Во многих компаниях введена процедура оценки по результатам труда. Ведь ни для кого не секрет, когда сотрудник работает за один оклад, у него нет мотивации прилагать дополнительные усилия и достигать более высоких показателей. И первый шаг на пути к повышению вовлеченности — оценка и поощрения за результаты. Однако зачастую такая система внедряется, а результата нет. Почему так происходит?
Одна из распространённых причин — менеджеры, оценивая сотрудников, не беседуют с ними о результатах. Вполне логично, что знание сотрудником своих слабых мест, а также рекомендации руководителя, как превратить их в сильные, самым положительным образом влияют на результаты его работы. Акцентирование внимания на сильных сторонах — равно признание — мощный инструмент нематериальной мотивации. Казалось бы, одни плюсы при минимальных финансовых затратах. Но открытого диалога руководитель и подчинённый зачастую избегают.
Некоторые считают, что и так все понятно. К чему лишние слова? Есть критерии оценки, в соответствии с ними начислена переменная часть, будут вопросы, человек сам обратится. Другие вообще не задумываются об этом или боятся встреч с подчинёнными с глазу на глаз. Ведь менеджеру и работнику приходится встретиться лицом друг с другом и c реальным положением дел. Часто в ходе интервью всплывают бреши в менеджменте и всей корпоративной системе организации. А это не всегда бывает приятно.
Как реагируют сотрудники, не услышав обратной связи? Получив премию, кто-то с ней согласится, кто-то не станет разбираться, а кто-то будет не согласен, но инициатором диалога с руководителем не выступит. В силу ряда причин (скромности, страха оценки, боязни нарваться на неприятности) такие сотрудники, как правило, обсуждают действия руководителя в "курилке". Недостаток информации провоцирует сплетни и беспокойство. Отсутствие обратной связи усиливает недоверие сотрудников к менеджменту и ещё больше увеличивает пропасть между подчинённым и начальником. Так, например, чтобы простимулировать диалоги между начальником и подчинённым, несколько лет назад в Силиконовой долине менеджерам, вовремя проводившим интервью, вручались билеты на матч San Francisco Giants.
Как провести эффективное оценочное интервью?
- Начните с краткого отчёта о достигнутых результатах сотрудника и вернитесь к предыдущему оценочному собеседованию.
- Внимательно выслушайте мнение сотрудника о его достижениях и неудачах за период с последней оценки.
- Выскажите своё мнение об этих достижениях и неудачах. Выясните, принимает ли работник Вашу интерпретацию.
- Спросите сотрудника, как бы он мог повысить эффективность, и какая помощь требуется от Вас.
- Определите и согласуйте подходы к будущему выполнению работы.
- Установите приоритеты в реализации наиболее важных задач, результаты которых будут оцениваться в ходе следующего собеседования.
- Рассмотрите любые потребности в обучении и развитии, которые могут возникнуть в связи с предстоящей работой.
- В завершении согласуйте результаты собеседования.
Что нужно для максимально точной оценки?
- Чёткий инструментарий. Свобода действий менеджеров при оценке должна быть максимально сокращена. Критерии же следует использовать объективные и понятные каждому.
- Регулярность. Чтобы была видна динамика, а подробности предыдущих собеседований сохранялись в памяти руководителей, оценочные интервью необходимо проводить минимум раз в месяц.
- Критерии сравнения. Эффективность выполнения работ следует отслеживать в рамках личности одного сотрудника, обращая внимание на его прошлые показатели и положительную либо, наоборот, отрицательную динамику к настоящему моменту.
- Правильная подача. Многие сотрудники часто считают себя людьми с КПД, интеллектом и пр. выше среднего, им тяжело принимать критику в свой адрес, даже самую объективную и обоснованную. Умение давать обратную связь, которая будет принята и услышана, является важной компетенцией руководителя. Этот навык эффективно развивается на управленческих тренингах.
Важно выработать в компании правильное отношение к оценочному собеседованию. Ведь это мотивирующий и вдохновляющий элемент, вносящий ясность в процесс общей деятельности. Благодаря нему можно добиться заметных положительных результатов: повысится вовлеченность персонала, и как следствие, производительность труда, качество сервиса, снизить текучесть персонала.
Не стоит ждать регламентов и распоряжений на этот счёт сверху. Важно каждому руководителю начать с себя и беседовать с сотрудниками как можно чаще.
версия для печати
