Способен ли тренинг по управлению персоналом научить улучшать вовлеченность сотрудников в работу? Существуют ли методы, работающие на все 100%? Каков опыт и достижения в этом направлении? Давайте разберемся.
Специалисты по управлению персоналом советуют не тратить силы на разработку системы материальной мотивации, если офис требует ремонта. Какая связь?
Есть также мнение, что самая обычная информированность персонала способна значительно поднять вовлеченность персонала в работу. Правда ли это?
Каждый тренинг по управлению персоналом так или иначе затрагивает тему вовлеченности персонала в работу, потому что низкая вовлеченность сотрудников в свою работу снижает эффективность бизнеса, а это нельзя игнорировать.
И наоборот, даже при негативных внешних обстоятельствах высокая вовлеченность сотрудников в работу приводит компании к высокой эффективности, повышению прибыли и прогрессу.
Чтобы найти свою формулу вовлеченности сотрудников, можно провести собственные эксперименты и сделать свои выводы, можно посетить тренинг по управлению персоналом, ориентированный на данный вопрос, а можно учесть опыт других компаний. Что мы и попытаемся сейчас сделать. Рассмотрим методы, проверенные на практике, которые дали результаты в других компаниях.
В ходе относительно недавнего (несколько лет назад) статистического опроса российских компаний было дано заключение об общей вовлеченности работников страны. Она составила 56%. Это значит, что только шесть из десяти сотрудников работают с самоотдачей и вовлечены в деятельность компании. Они положительно отзываются о своей компании, связывают себя с ней, стремятся помочь компании достичь её целей, имеют мотивацию, готовы выполнять задачи, которые выходит далеко за пределы должностной инструкции. Остальные "отбывают" дни на своём рабочем месте, не интересуясь компанией, которая платит им деньги.
Интересно, что в тех компаниях, которые признаются лучшими работодателями, вовлеченность сотрудников составляет более 80%.
Пожалуйста, не принимайте это предложение
Владелец компании Amazon Джефф Безос ещё в 2014 году инициировал программу Pay to Quit (плата за уход) со слоганом "Пожалуйста, не принимайте это предложение". Программа предусматривала предложение сотрудникам уйти, получив солидную выплату, если им не нравится их работа и работодатель. Программой воспользовались до 10% сотрудников.
Этот пример демонстрирует стремление компании к сотрудничеству только с заинтересованными, лояльными, мотивированными, словом, вовлечёнными работниками.
Как узнать, что сотрудникам нравится с вами работать?
Зачем нужны опросы персонала
Для повышения вовлеченности рекомендуют проводить периодические опросы персонала.
Вовлеченность включает много составляющих:
- Бытовые условия.
- Качество взаимоотношений с руководителем.
- Уровень стандартов, контроля качества, процессов и процедур в компании.
- Ориентированность на клиента, качество выпускаемого товара и многое другое.
Если попросить сотрудников дать оценку каждому критерию, то можно определить, какие факторы позитивно и какие негативно влияют на вовлеченность персонала в работу. Воздействуя на факторы, получившие самую низкую оценку, руководство компании может влиять на вовлеченность и управлять лояльностью сотрудников. Для усиления эффекта можно также посетить тренинг по управлению персоналом, чтобы расширить свои знания о механизмах влияния на вовлеченность.
Причём чем чаще происходят опросы персонала, тем выше вовлеченность. Причин несколько:
- Руководство постоянно узнает о том, как живут сотрудники, держит это в зоне своего внимания.
- Опросы позволяют корректировать планы по проработке факторов, оценённых негативно.
Если опросы полезны, возникает вопрос, о чем нужно спрашивать, чтобы оценить вовлеченность. Вот некоторые вопросы:
- Понимаете ли вы, чего от вас ожидают?
- Располагаете ли вы всеми необходимыми средствами и условиями для выполнения вашей работы?
- Считаются ли с вашим мнением?
- Знаете ли вы, какие цели у вашего предприятия, является ли ваш вклад в общие цели весомым?
- Соответствует ли ваша зарплата вашей отдаче в работе?
- Кажется ли вам, что в течение трёх месяцев вы способны при желании найти работу с более высокой зарплатой?
- Чувствуете ли вы уважение руководства за ваш вклад в компанию?
- Кажется ли вам, что вы работаете в компании с перспективами и верной политикой развития?
- Если бы вы сейчас выбирали место работы, выбрали бы снова эту компанию?
В качестве ответов предложить сотрудникам дать оценку компании в пределах четырёх баллов, где 4 балла — это "да", 3 балла — "скорее да", 2 балла — "не всегда / не уверен", а 1 балл — "нет".
На основе ответов строится гистограмма. Ответы "да" и "нет" дадут представление о самых проблемных зонах компании.
Бытовые условия — это важно
Эксперты рекомендуют улучшать бытовые условия сотрудников, а также приводить в порядок рабочие процессы. Каждому сотруднику важна безопасность труда, баланс работы и личной жизни, ряд других важных факторов. Часто эти факторы, которые считаются базовыми, не менее, а то и более важны, чем материальная мотивация.
Почему нужно заниматься базовыми факторами прежде всего. Они не считаются самыми важными, но без них невозможно повысить вовлеченность. Если не уделять внимание базовым факторам, отношение работников к компании и к своей работе будет преимущественно негативным. Зато оптимизировать базовые факторы — довольно быстро и просто, а повышение условий труда позволяет сотрудникам почувствовать свою важность.
В ходе экспериментов по повышению вовлечённости из самых низких позиций к самым высоким за максимально короткие сроки, легче всего это удавалось именно за счёт улучшения условий труда. К примеру, одна компания сделала ремонт на одном из этажей, что вызвало резкий рост уровня вовлеченности сотрудников из этого этажа, особенно по сравнению с сотрудниками из других этажей. Вывод: конечно, тренинг по управлению персоналом может научить мотивировать сотрудников, но прежде всего их следует обеспечить базовыми условиями безопасной и комфортной работы.
Ещё примеры из той же области:
- Закупка более удобных стульев для фасовщиц.
- Предложение сотрудникам розничной торговли самим предложить идеи по улучшению условий труда, в результате на основании предложенных идей всем заменили обувь на более удобную.
- На металлургическом предприятии ремонт производственных помещений, душевых, столовых, ежедневная смена рабочей одежды.
Подобная забота резко поднимает вовлеченность сотрудников.
Значение информированности
Огромное значение имеет простая информированность сотрудников. Это то, о чем руководство просто забывает, не учитывая, насколько это важно.
Персонал нужно информировать о ценностях, культуре, результатах работы компании. Невозможно повысить вовлечённость сотрудника, который не доверяет руководству и не разделяет ценностей своей организации.
Самое простое в этом направлении — озвучивать персоналу максимально полную информацию о том, чем живёт организация. В некоторых компаниях для этой цели организуют дни информирования. В такие дни проводятся общие собрания сотрудников, публикуют обращения топ-менеджеров, озвучивают планы компании на ближайший период. В ряде организаций такие мероприятия проводятся ежеквартально. Если предприятие крупное и разрозненное территориально, топ-менеджеры приезжают в филиалы для встреч с сотрудниками. Проходят в такие дни и церемонии награждения лучших.
Развитие линейных руководителей
Повышается вовлечённость в тех коллективах, где непосредственный руководитель — лидер, за которым идут. Для этого руководителям полезно развивать в себе эмоциональное лидерство, посещать тренинги по управлению персоналом, повышать уровень следующих компетенций:
- Надёжность, уверенность. Для того, чтобы лидера воспринимали как надёжного и доверяли ему, он должен быть последовательным в поступках, твёрдым в принятии решений, смелым в отстаивании своей позиции. Такой лидер будет вовлекающим.
- Акцентированность на людей. Вовлекающий лидер хорошо знает каждого представителя своей команды и учитывает интересы каждого при принятии любого решения.
- Взаимодействие. Вовлекающий лидер постоянно лично общается с каждым сотрудником, от чего те чувствуют свою принадлежность к команде и знают, что они всегда услышаны.
Одна российская торговая сеть достигла высоких показателей вовлечённости после внедрения системной работы по лидерским качествам у линейных руководителей. Умение влиять, вести за собой, учитывать особенности сотрудника, применяя приёмы ситуационного лидерства — все это значительно повышает уровень лидера и соответственно вовлеченность сотрудников.
Обратная связь
Уровень вовлечённости сотрудников повышается, если своевременно давать им обратную связь по результатам работы. Это повышает ощущение значимости их работы. Компании, в которых существует тесная связь между результатами работы и вознаграждениями, производством и информированностью об использовании продукции, редко нуждаются в повышении вовлечённости персонала.
Примеры успешной обратной связи:
- На производственном предприятии появились плакаты с информацией об использовании и применении разрабатываемой продукции.
- Страховая компания создала систему карьерного планирования. Каждый сотрудник имеет возможность войти в систему и найти свои результаты и перспективы, включая курсы, которые нужно пройти и позиции, которые он может после этого занять.
Работа по вовлечению персонала
Работа по вовлечению сотрудников требует времени, но компания должна вести постоянную борьбу за каждого вовлечённого сотрудника.
Вовлечённый сотрудник — это тот, который будет предлагать новые идеи, будет самомотивирован на качественное выполнение своей работы, поддерживать топов в каждом вводимом новшестве, распространять такое же отношение к компании среди окружающих его коллег.
Нет единого рецепта. У каждой компании свой путь. Пройти его успешно помогут тренинги по управлению персоналом и много экспериментов, пока не будут найдены оптимальные подходы для вашей конкретной компании.
Среди эффективных путей повышения вовлечённости персонала:
- Создание и развитие корпоративных ценностей.
- Особый корпоративный дресс-код.
- Публикации статей о сотрудниках на корпоративном портале.
- Традиции посвящения новых сотрудников.
- Традиционные опросы сотрудников.
