Все тренинги, семинары, курсы, бизнес, образование, обучение

ВсеТренинги.ру

 Афиша бизнес-мероприятий

в Москве↓
  • Москва
  • Новосибирск
  • Санкт-Петербург
  • Красноярск
  • Екатеринбург
  • Челябинск
  • Нижний Новгород
  • Краснодар
  • Казань
  • …
  • Все города →
  • Абакан
  • Альметьевск
  • Анапа
  • Архангельск
  • Астрахань
  • Байкал
  • Барнаул
  • Белгород
  • Бийск
  • Благовещенск
  • Братск
  • Брянск
  • Великий Новгород
  • Владивосток
  • Владикавказ
  • Владимир
  • Волгоград
  • Волжский
  • Вологда
  • Воронеж
  • Геленджик
  • Горный Алтай
  • Грозный
  • Дзержинск
  • Екатеринбург
  • Златоуст
  • Иваново
  • Ижевск
  • Иркутск
  • Йошкар-Ола
  • Кавказские Минеральные Воды
  • Казань
  • Калининград
  • Калмыкия
  • Калуга
  • Каменск-Уральский
  • Кемерово
  • Киров
  • Комсомольск-на-Амуре
  • Кострома
  • Краснодар
  • Красноярск
  • Крым
  • Курган
  • Курск
  • Липецк
  • Магнитогорск
  • Махачкала
  • Миасс
  • Москва
  • Мурманск
  • Набережные Челны
  • Нальчик
  • Находка
  • Нефтекамск
  • Нефтеюганск
  • Нижневартовск
  • Нижнекамск
  • Нижний Новгород
  • Нижний Тагил
  • Новокузнецк
  • Новороссийск
  • Новосибирск
  • Новочеркасск
  • Омск
  • Орёл
  • Оренбург
  • Пенза
  • Пермь
  • Петрозаводск
  • Петропавловск-Камчатский
  • Псков
  • Республика Тыва
  • Ростов-на-Дону
  • Рязань
  • Самара
  • Санкт-Петербург
  • Саранск
  • Сарапул
  • Саратов
  • Севастополь
  • Симферополь
  • Смоленск
  • Снежинск
  • Сочи
  • Ставрополь
  • Стерлитамак
  • Сургут
  • Сызрань
  • Таганрог
  • Тамбов
  • Тверь
  • Тольятти
  • Томск
  • Туапсе
  • Тула
  • Тюмень
  • Улан-Удэ
  • Ульяновск
  • Уссурийск
  • Уфа
  • Хабаровск
  • Хакасия
  • Ханты-Мансийск
  • Чебоксары
  • Челябинск
  • Череповец
  • Черноморское побережье
  • Чита
  • Южно-Сахалинск
  • Якутск
  • Ялта
  • Ярославль
  • Винница
  • Днепропетровск
  • Донецк
  • Запорожье
  • Каменец-Подольский
  • Киев
  • Луганск
  • Львов
  • Мариуполь
  • Николаев
  • Одесса
  • Полтава
  • Харьков
  • Херсон
  • Хмельницкий
  • Черкассы
  • Алматы
  • Атырау
  • Караганда
  • Костанай
  • Нур-Султан
  • Павлодар
  • Усть-Каменогорск
  • Шымкент
  • Брест
  • Витебск
  • Гомель
  • Гродно
  • Минск
  • Ташкент
  • Абхазия
  • Австралия
  • Австрия
  • Азербайджан
  • Бельгия
  • Болгария
  • Бразилия
  • Великобритания
  • Венгрия
  • Вьетнам
  • Германия
  • Голландия
  • Греция
  • Грузия
  • Дания
  • Египет
  • Израиль
  • Индия
  • Индонезия
  • Ирландия
  • Испания
  • Италия
  • Канада
  • Кипр
  • Киргизия
  • Китай
  • Латвия
  • Литва
  • Лондон
  • Малайзия
  • Мексика
  • Молдавия
  • Непал
  • Норвегия
  • Перу
  • Польша
  • Португалия
  • Румыния
  • Сербия
  • Сингапур
  • Словакия
  • Словения
  • США
  • Таиланд
  • Тунис
  • Туркменистан
  • Турция
  • Уругвай
  • Финляндия
  • Франция
  • Хорватия
  • Черногория
  • Чехия
  • Швейцария
  • Швеция
  • Эстония
  • Япония
Войти↓
Войти через:   
Забыли?
Регистрация

Тренинги и специалисты

  • Расписание тренингов
  • Тренинговые компании
  • Все тренеры
  • Направления тренингов
  • Бизнес-консультанты
  • Дистанционное обучение
  • Корпоративное обучение и услуги

Библиотека

  • Новости
  • Статьи

Организаторам

  • Начать работу с порталом
  • Реклама на портале
  • Аренда залов
  • Статистика портала
  • Контакты портала
↑ Наверх

Содержание

Похожие статьи
Статьи этого автора 15
Организационная информация
Контактная информация
Фотоальбомы 
Видео 
Расписание 1
Статьи по теме 2
Новости 
Оценки и отзывы 
Смотрите также
Комментарии 2
Рис. 1. Очень упрощённо суть методологии Balanced Scorecard (BSC)
Рис.2. Авторская методология реализации проектов. по разработке стратегий развития бизнеса
Чёрный Александр Владимирович
Новости
Эксперт РШУ рассказал, как вернуть продуктивность после новогодних каникул 
12 января Русская Школа Управления (РШУ) провела прямой эфир, посвящённый эффективным…
Да здравствует 2021! Год Белого Металлического Быка 
Год потрясений и нестабильности отступает. Мы входим в период устойчивости и спокойствия…
Эксперт РШУ рассказал, что ждёт российскую экономику в 2021 году 
22 декабря Русская Школа Управления (РШУ) провела прямой эфир, посвящённый финансовым…
Менеджмент изменений 
Сейчас наступили такие времена, когда требования международного стандарта ISO 9001…
Эксперт РШУ рассказал, как правильно ставить цели на год 
15 декабря Русская Школа Управления (РШУ) провела прямой эфир, посвящённый эффективным…
Все новости  

Рекомендуем посетить

  • Вебинар "Психосинтез: в классической и восточной версии"
  • Тренинг "Управленческие и коммуникативные навыки руководителя: взаимодействие с командой, вовлечение и мотивация, лидерский стиль"
  • Тренинг "Цели на Год"
  • Открытие курса-онлайн "Азбука риторики — азбука эффективной речи"
  • Вебинар "Личная эффективность в условиях VUCA-мира"
Статьи →

Как разработать систему KPI "с нуля": 9 шагов

2989 просмотров

Как, всё-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно. Надеюсь, читателю будет интересен предложенный алгоритм разработки и внедрения системы KPI "с нуля" (когда ещё ничего нет), заканчивая финальным результатом — работающей системой. Об этом в данной статье.

Введение

"Бог не на стороне больших батальонов, а на стороне лучших стрелков", — Вольтер.

В статье "Как разработать мотивационный лист для продавца? Стратегия и тактика", которая была опубликована 27 декабря 2016 в "Деловом мире", были показаны конкретные KPI для продавцов, взятые из реальной практики автора.

В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания системы KPI в компании в целом. На примере проектной компании (ИТ-компании), реализующей крупные и технически сложные проекты.

Итак,

KPI — Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности деятельности подразделения, компании или предприятия. В русской аббревиатуре используется сокращение "КПЭ".

Начну с главного. Вопросы, которые обычно возникают, следующие:

  1. Где взять эти самые KPI, и какие они должны быть? Будут ли эти KPI достижимы, и как это определить?
  2. Какие KPI важны, а какие нет?
  3. Как с помощью KPI увязать ключевые сферы деятельности компании, да так, чтобы KPI для маркетинга не противоречили KPI для продаж?
  4. Какую методологию реализации проекта использовать? Допустим, выбрали методологию Balanced Scorecard (BSC) — Сбалансированную систему показателей. Что нужно делать далее?
  5. С чего начать такой проект, и чем он должен закончиться? И т.д.

Вопросов масса. Ответов, как обычно, в разы меньше.

В статье "Как разработать "Штурвал руководителя" для управления крупной компанией", которая была опубликована 10 января 2017 в "Деловом мире", часть материала по этой теме есть, поскольку основа "Штурвала руководителя" — это система KPI.

Если в компании есть стратегия развития бизнеса, стратегические цели — основа для стратегических KPI, которые несложно декомпозировать на отдельные подразделения компании. В данной статье этот случай рассматривать не будем.

Рассмотрим алгоритм создания системы KPI, когда стратегии развития бизнеса в компании нет. По шагам.

Итак,

Шаг 1. Выбираем методологию реализации проекта создания системы KPI. Например, методологию Balanced Scorecard (BSC). Об этом я писал в статье "Как разработать "Штурвал руководителя", но повторюсь. Это — классические 4 "стены". См. Рис.1. Суть коротко:

  1. Финансы. Финансы в компании обеспечиваются, всё-таки, продажами товаров и услуг.
  2. Продажи. Чтобы с продажами было всё нормально, нужны технологии/продукты — те, которые востребованы рынком и те, которые можно рынку предлагать (продавать).
  3. Технологии/продукты. Чтобы с технологиями/продуктами было всё нормально, нужны специалисты — люди, которые их создают.
  4. Люди. Чтобы люди (способные к этому) создавали конкурентоспособные продукты, им нужно платить, их нужно обучать и развивать и т.д. Тогда они будут создавать продукты, продукты будут продаваться, и у компании с финансами будет всё в порядке. Далее компания сможет снова и снова инвестировать в людей для создания новых технологий/продуктов. Технические специалисты (производственный персонал) реализуют проекты, за которые заказчики, собственно, и платят деньги.

Шаг 2. Формируем структуру главных сфер деятельности компании. Например, для проектной компании — это:

"Стена" A:

Финансы. Простые параметры: доходы, расходы (оплата поставщикам, ЗП, аренда, ставки по овердрафтам, потери по курсовым разницам, налоги и т.д.), прибыль и т.д.

Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье рассматривать не будем.

"Стена" B:

  1. Продажи.
  2. Маркетинг.

"Стена" C:

  1. Ключевые направления развития (их состояние). Допустим, это — модернизация и расширение продуктовой линейки.
  2. Пресейл.

"Стена" D:

  1. Производство (реализация проектов).
  2. HR (управление персоналом).

Комментарий: стоит отметить, что многие компании добавляют к классическим 4-м "стенам" свои "стены" (5-ую, 6-ую), являющиеся важнейшими в деятельности компании. Например, логистический блок.

Шаг 3. Определяем те сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас есть явные "точки провалов". "Точки провалов" — это не полные провалы в бизнесе. Это — то, что не работает, или работает не очень хорошо. Задача понятна — ликвидировать "точки провалов". Такие "точки провалов" есть в каждой компании.

Пример задачи. Допустим, у нас, в целом, всё более-менее нормально, за исключением того, что отраслевой сегмент 1 перестал приносить прибыль, но мы видим, что перспективен отраслевой сегмент 2 (или новая перспективная ниша), с которым нужно срочно начать работать.

Пример плана действий

  • Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для нового Отраслевого сегмента 2 (для краткости — новая отрасль — "НО"). Это — "стена" С.
  • Найти профессионального директора по продажам для "НО". Это — "стена" B и D, т.к. это — задача для директора по продажам компании и для HR:
  • Разработать профиль клиента "НО". Это — "стена" B.
  • Разработать профиль директора "НО". Это — "стена" B.
  • Разработать основные параметры мотивации директора "НО". Это — "стена" B.
  • Разработать мотивационный лист директора "НО" и согласовать его. Это — "стена" D.
  • Осуществить поиск/хантинг директора "НО". Это — "стена" D.
  • Сформировать новый отраслевой департамент — для краткости — "НОД" — (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.). Это — "стена" B.
    • Поставить задачи директору "НОД". Это — стена "B".
    • Разработать основные параметры мотивации продавцов "НОД". Это — "стена" B.
    • Разработать мотивационные листы продавцов "НОД" и согласовать их. Это — стена "D".
    • Осуществить поиск/хантинг продавцов в "НОД".
    • Перевести часть продавцов, часть принять на работу в "НОД", часть, возможно, уволить. Это — "стена" B и D.
  • Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в "НО". Это — "стена" D.
  • Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в "НО". Это — "стена" B.
  • И т.д.

Пример дерева целей и KPI

"Стена" С:

KPI (технического директора):

  • Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для "НО".
  • Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в "НО".

"Стена" B:

KPI (директора по продажам компании):

  • Разработать профиль клиента "НО".
  • Разработать профиль директора "НО".
  • Разработать основные параметры мотивации директора "НО".
  • Сформировать "НОД" (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.).
  • Поставить задачи директору "НОД" (после того, как HR найдёт директора).
  • Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в "НО".

KPI (Директора "НОД"):

  • Разработать основные параметры мотивации продавцов "НОД". Согласовать их с директором по продажам компании и передать в HR.
  • Отсмотреть продавцов (существующих и новых), принять решения.

"Стена" D:

KPI (директора по HR):

  • Разработать мотивационный лист директора "НО" и согласовать его с Директором по продажам компании.
  • Осуществить поиск/хантинг директора "НО" (найти профессионального директора по продажам).
  • Разработать мотивационные листы продавцов "НОД" и согласовать их с директором "НОД".
  • Осуществить поиск/хантинг продавцов в "НОД".
  • Перевести часть продавцов, часть принять на работу в "НОД", часть, возможно, уволить.

Комментарий: понятно, что есть задачи и для "стены" A — спланировать новые расходы в бюджете компании и т.д.

Итак, мы сформировали дерево целей и поставили цели и задачи, которые обеспечат создание нового отраслевого департамента (НОД):

  1. Департамент должен будет возглавить профессиональный в этой отрасли директор по продажам.
  2. Мы спланировали все необходимые действия, связанные с закрытием, либо уменьшением в размерах Отраслевого направления 1, если его пока закрыть нельзя.
  3. Техническому департаменту, маркетингу, HR и пресейл поставлены соответствующие задачи, которые должны выполнить свою часть работы, согласно их профилю, и поддержать новое направление "по всем фронтам".

Уважаемый читатель, наверняка, подумает: "Легко сказать: взять на работу профессионального директора по продажам нового отраслевого сегмента!" Сложно! Как делал автор? Я формировал несколько списков для HR.

  1. Cписок №1. Крупные и средние компании, в которых есть смысл искать директора или заместителя директора аналогичного направления. Не получается, тогда:
  2. Список №2. Меньшие по размеру компании, в которых есть смысл искать директора. Человек будет немного на вырост, но он будет внутри более отстроенной компании. И для него это будет карьерный рост. Не получается, тогда:
  3. Список №1. Искать в крупных и средних компаниях сильного продавца, а не менеджера. Также на вырост. Не получается, тогда:
  4. Список №1. Искать близкого по отраслевому признаку директора, с учётом его способностей освоить новую отрасль.
  5. И т.д. Были и другие варианты.

Кстати, служба HR, получив такие списки, довольно быстро могла уже и сама сориентироваться, где и кого искать. В итоге кандидаты обычно находились.

"Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным", — Луций Анней Сенека Младший.

Детали KPI можно формировать, используя, например, широко известную методологию постановки целей S.M.A.R.T. Поэтому…

Шаг 4. Изучить методологию целеполагания, которая будет использоваться при постановке целей:

Например, методологию постановки целей S.M.A.R.T.

Идём дальше. Определили сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас точно есть "точки провалов". Что дальше? Далее мы разрабатываем план действий (см. пример выше), который позволит нам усилить эти сферы и/или ликвидировать "точки провалов". Без целостного плана действий, построить систему KPI, которая объединит работу различных служб компании, не реально. Во всяком случае, довольно сложно.

Шаг 5. Разработка плана действий:

На Шаге 3 я показал пример плана действий, не самого тривиального, но который вполне можно реализовать, и такие планы действий довольно часто компаниями реализуются. Что важно? — содержательный подход к решению задач!

Шаг 6. Проверка плана действий на выполнимость:

Опыт показывает, что чаще всего, сразу понятно, какие пункты плана точно выполнимы. Главное — нужно внимательно посмотреть на те пункты, которые явно вызывают сомнения. И либо, немного подумать (например, устроить "мозговой штурм"), либо привлечь экспертов, либо, возможно, пойти другим, более простым, путём. Но, не следует ставить явно невыполнимые (недостижимые) цели и задачи!

Шаг 7. Построение дерева целей (и задач):

Итак, план действий есть. Есть цели и задачи. Остаётся построить дерево целей (и задач) и назначить ответственных. Если появились новые Центры ответственности — ну, не было ранее этих функций — значит, нужно согласно новым Центрам ответственности модифицировать организационную структуру компании. Так, в общем-то, компании и растут.

Шаг 8. Формирование перечня KPI с назначением ответственных сотрудников за конкретные KPI:

Пример дерева целей и формирования перечня KPI на основе плана действий приведён в примере выше.

Шаг 9. Формирование мотивационных листов:

Вот пока в мотивационных листах не появятся аналогичные (приведённым выше) качественные цели (а в примере выше нет ни одной финансовой цели!), система KPI работать не будет! Она останется "на бумаге". То, что приведено в примере выше — это то, что нужно срочно делать! Ровно для того, чтобы не "наработать" кучу лишних затрат, и что ещё хуже — убытков, и ровно для того, чтобы как можно быстрее обеспечить дальнейший рост компании. Разумеется, финансовый!

"Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень",-Альберт Эйнштейн.

Как реализовать такой проект?

Я очень часто слышу "пробовали — не получается!". Довольно много причин, по которым такие проекты не доходят до стадии эксплуатации и финального результата.

Мы часто забываем, что человек — не машина. Поэтому на основании собственного опыта я бы рекомендовал следующее:

  1. Начинать с небольших пилотных проектов, ограниченных по сферам деятельности компании и спектру задач. Цель проста — быстро наработать навык. Совсем не обязательно сразу вводить наработки в действие. Можно моделировать ситуацию (см. п.3).

Далеко не всегда эффективно запускать крупный и сложный проект.

Пример. Системы мотивации в крупных компаниях, как правило, оттачиваются 2–3 года. В одной из компаний, в которых я работал, к сбалансированной новой системе мотивации мы пришли только через 3 года. При этом уже в первый год была разработана довольно хорошая и правильная система мотивации. На второй год нам пришлось сделать её более агрессивной. На третий год система мотивации уже была сбалансирована, в том числе рынком, и апробирована на практике в течение 2-х лет. Разумеется, впоследствии система мотивации корректировалась каждый год.

  • Небольшие пилотные проекты лучше делать в простейших и понятных средствах (например, в Word или в Excel). Для начала. Главное, это — содержательна часть таких проектов, "положенная на бумагу". При реализации совсем небольшой задачи сделанные ошибки (а они будут!) можно быстро исправить.
  • Провести полный цикл моделирования — от решения какой-то небольшой задачи, до формирования KPI с условным "назначением" ответственных и формированием условных мотивационных листов.

Это оградит от ошибок и даст начальный опыт. Это и будет началом практики и началом создания системы KPI.

Пример. Допустим, в компании нет мотивационных листов (пока), нет системы KPI (пока), и ранее компания этот проект не реализовывала. Как смоделировать ситуацию? Выполнить пп.1–3. KPI не назначать (!), и мотивационные листы "не вручать" (!). Просто поручить ответственному менеджеру то, что для него прописано. А потом сравнить то, что было спланировано, и что реально получилось.

Крайне важно стараться избегать "классических" ошибок. Для этого нужно выполнять следующее:

  1. Обязательно формировать конечные цели проекта по созданию системы KPI. Цель — "выставить KPI" — "понятна". Но это всё равно, что "повысить эффективность бизнеса", "обеспечить дальнейший рост компании" и т.д.

Приведу пример спектра практических целей создания системы KPI:

  • Цель 1.1: проверка компетенций менеджеров и ключевых сотрудников с целью выявления "точек провалов" (некомпетентных сотрудников) и перспективных сотрудников (способных расти). Всё-таки, ключевые показатели эффективности должны показывать (и показывают!) эффективность и неэффективность.
  • Цель 1.2: проверка эффективности сфер бизнеса компании (продажи, производство, пресейл, маркетинг и т.д.) с этой же целью.
  • Цель 1.3: проверка эффективности бизнес-процессов и коммуникаций в компании. Большинство крупных целей и задач реализуется силами различных подразделений. От слаженности их работы зависит рост компании. Не больше и не меньше! Это и есть та самая эффективность, о которой мы часто говорим.
  • Цель 1.4: проверка способностей менеджеров ставить достижимые цели (и задачи), их владение целеполаганием и т.д.
  • Цель 1.5: проверка способности компании достигать поставленные цели и задачи.
  • Цель 1.6: проверка достижения поставленных целей и задач, а также сравнение того, "куда стремились" и "куда пришли". Очень интересная цель! Допустим, стремились к одному, а рынок "поправил" движение компании, и компания пришла к лучшим результатам! Так редко бывает, конечно, но бывает. Это — хороший повод проанализировать прошлогоднее бизнес-планирование, с учётом выставленных KPI, и сделать выводы. Отличный результат!
  • План действий обязательно проверять на выполнимость. Чтобы в нём не было недостижимых целей (и задач).
  • Обязательно назначать ответственных за конкретные KPI. Хотя бы моделировать это (для начала). Чтобы не получалось так, что за конкретные KPI реально никто не отвечает.

"То, что является делом всех, не является ничьим делом", — Изаак Уолтон.

  • Проект по созданию системы KPI обязательно заканчивать мотивационными листами. Чтобы сформированные KPI не оказались "вне закона". Если это — пилотный проект, пусть это будет несколько KPI на период 2-3-4 месяца. Это — тоже правильно.
  • И т.д.

Практический пример на основе методологии Balanced Scorecard (BSC)

Пример приведу на основе вышесказанного, с учётом упомянутой методологии и в виде последовательности практических действий. Допустим, Вы начинаете с верхушки "Финансы" и Вас беспокоит показатель "маржинальность". Понятно, что способов повысить маржинальность проектов очень много, поэтому нет смысла перечислять все эти способы. Нужно выбрать способы, присущие вашей компании, а также выявить причины недостаточной маржинальности.

Итак, очень условный план — только для примера.

KPI–1. Повысить маржинальность проектов не менее, чем на 7% за период времени не более, чем 6 месяцев.

Допустим, ключевые причины недостаточной маржинальности проектов следующие (условно):

  • Высокие затраты по проектам, в связи с невыполнением проектов в сроки.
  • Большинство проектов сами по себе не имеют достаточной маржинальности. Далее — мы часто "вылетаем" из сроков и бюджета, и маржинальность становится ещё меньше.
  • Нет возможности выбирать более прибыльные проекты из имеющего портфеля проектов. Проектов и так мало, а портфеля потенциальных проектов почти нет.
  • Высокая стоимость закупок оборудования под проекты, что не добавляет маржинальности.
  • Нет уникальных (почти уникальных или высококачественных) услуг, за счёт которых компания может "брать за проекты" дополнительные деньги.
  • И т.д.

Отсюда "вырастают" KPI следующего уровня для ряда служб компании. А именно (снова — условно):

  1. KPI-1-1 (для Технической дирекции и руководителей проектов (РП)): выполнение проектов в сроки и в рамках бюджета проекта. Выполнен KPI по проекту — РП получил бонус. Нет — нужно разбираться, почему, а, возможно, и менять РП.
  2. KPI-1-2 (для Блока маркетинга): вычислить отрасли, сегменты и ниши, более платёжеспособные, чем те, с которыми сегодня работает компания. Подготовить презентацию и обосновать свои предложения. В течение <такого-то срока>.
  3. KPI-1-3 (для Блока продаж): сформировать портфель проектов объёмом не менее <такого-то>, в течение не менее <такого-то срока> (в плотном взаимодействии с маркетингом, чтобы не терять время). Чтобы была возможность выбора проектов для реализации.
  4. KPI-1-4 (для Блока закупок) пока нет. Первоначально можно поставить задачу — проработать и дать предложения, как уменьшить стоимость закупаемого оборудования под проекты.
  5. И т.д.

Далее, KPI "верхнего уровня" спускаются руководителям подразделений. Они, в свою очередь, декомпозируют их на своих подчинённых сотрудников.

Комментарий. Разумеется, этот пример очень условный. В жизни гораздо сложнее. Но я хотел показать 2 момента. Первый — как только KPI выставлен, он "попадает" в работу: ответственные менеджеры и сотрудники сопротивляются, начинается диалог, выявляются реальные причины того, что не получается, появляются предложения и т.д. Часто в результате этого KPI приходят к статусу "достижимы". Второй — это пример, как, начиная с "Финансов" (или отдельного ключевого показателя) строить систему KPI по всем сферам.

Что дальше? А дальше нужно брать следующий фрагмент (показатель или небольшую сферу), логически связанный с первым фрагментом, и прорабатывать его. Постепенно, система KPI начнёт вырисовываться и становиться всё более полной, а главное — понятной.

Основной вывод, который необходимо сделать: построение системы KPI компании — это не просто "выделение" и назначение KPI ответственным сотрудникам. Система KPI — это система, которая объединяет деятельность различных служб компании, нацеливает их на реализацию целей и задач компании, а также отражает эффективность деятельности сотрудников, менеджеров, подразделений и компании в целом.

"Начало и конец. Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнётся, как следует", — Иоганн Вольфганг Гете

Вопрос систем контроля и отчётности, присущих любой системе, в данной статье рассматривать не будем.

Заключение

Напомню авторскую логику реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса (см. Рис.2.):

  • Замысел.
  • Стратегическая цель (целевое состояние "B").
  • Стратегия.
  • План конкретных активных действий (тактика).
  • Дерево целей.
  • Новые/уточнённые Центры ответственности.
  • Новая/уточнённая организационная структура (согласно Центрам ответственности).
  • KPI.
  • Система мотивации.
  • Внутренние проекты.
  • Достижение результата.

Осталось указать "место" KPI в авторской методологии. Это — контроль выполнения дерева целей (и задач), который изначально формируется из стратегических целей (стратегических KPI). Вход для системы KPI — дерево целей. KPI, в свою очередь, является входом для систем мотивации и аттестации.

"Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдётся кто-то, кто сделает это за вас", — Джек Уэлч.

Уже 1 голос
Оцените статью
0
0
0
Автор
 Александр Владимирович Чёрный (Москва).
Источник
Авторская статья. delovoymir.biz.
Дата публикации
13 февраля 2017.
Рубрики
Тренинги для руководителей;
Проф. образование (ДПО и ДО).

Смотрите также

Тренеры/консультанты
 Александр Владимирович Чёрный.
Направления
 Эффективный руководитель.

Дистанционное обучение

Онлайн курс
50 дней
Электронный курс-книга "Как разработать Систему продаж под ключ"
Александр Владимирович Чёрный, Москва Александр Владимирович Чёрный
Заказать

Статьи по теме свернуть ↑

Как эффективно использовать S.M.A.R.T на практике? 

Методология постановки целей (или целеполагания) S.M.A.R.T. уже набила оскомину. Использование почти повсеместное. Статей тысячи. Тем не менее, встречаются довольно поверхностные пояснения критериев и, особенно, "вольные" комментарии к ним. По мнению автора, методология очень удачная и стройная. Поэтому…

Читать дальше

Александр Владимирович Чёрный
0
Комментарии
4

Как построить "промышленные" продажи: 5 необходимых уровней" 

Как, всё-таки, выстраивать "промышленные продажи", обеспечивающие значительный рост продаж в компании? Существует огромное количество статей о продажах, советов, "фишек" продаж, в которых идёт речь о том, как продавать. А вот найти алгоритм построения отдела продаж, как системы, реализующего "промышленные…

Читать дальше

Александр Владимирович Чёрный
0
Комментарии
0

Статьи автора

"Идеальная" компания с точки зрения продаж. Какая она? 

Александр Владимирович Чёрный 

Какой может быть образ "идеальной" компании с точки зрения продаж? Это — компания, имеющая лучших продавцов "в своём классе"? Нет! Это — компания, имеющая лучшую систему продаж? Нет! Это — компания, осуществляющая продажи в "промышленных" масштабах? Нет! В данной статье автор предлагает своё видение… Читать дальше

1
Комментарии
0

Как разработать систему продаж под ключ: главная идея и схема работы СП. Шаги №6 и №7 

Александр Владимирович Чёрный 

В данной серии статей я продолжаю давать полный пошаговый алгоритм разработки Системы продаж "под ключ" на конкретном примере — 12 шагов авторской методологии. Надеюсь, читателям будет интересен предложенный алгоритм, тем более что найти что-то подобное на просторах интернета довольно сложно.

Введение… Читать дальше

0
Комментарии
1

Как разработать систему продаж под ключ: моделирование основного бизнес процесса системы продаж. Шаг №5 

Александр Владимирович Чёрный 

Как разработать систему продаж под ключ за вполне обозримое время? Какой должен быть финальный результат? Почему система продаж, построенная определённым образом, является сильнейшим конкурентным преимуществом и обеспечивает значительный рост продаж?

В данной серии статей я продолжаю давать пошаговый… Читать дальше

0
Комментарии
0

Как разработать систему продаж под ключ: главные проблемы. Шаги №3 и №4 

Александр Владимирович Чёрный 

С чего начинать строить систему продаж? От чего отталкиваться? Что первично? Какой первый шаг, и какие последующие шаги? Вроде бы всё не так сложно, но эти вопросы всё равно возникают, когда нужно построить систему продаж на практике.

В данной серии статей я предлагаю пошаговый алгоритм разработки… Читать дальше

0
Комментарии
0
Другие статьи автора 11

Комментарии и вопросы

  • ВКонтакте
  • FaceBook
  • От посетителей портала2

свернуть ↑

Спам!
Ирина (не понятно, почему портал считает, что Ирин (гость) написала 5 апреля 2017 в 12:52

Данная система учитывает только краткосрочные тактические задачи, несмотря на то, что слово Стратегия звучит. Идеально подойдёт для стартапов и компаний, которые находятся на фиолетовых и красных уровнях согласно спиральной динамики ("семейных" и "боевых"). Для других компаний данная стистема не эффективна, есть более эффективные решения.

Спам!
Александр Чёрный написал 19 мая 2017 в 15:45

Ирина, спасибо Вам за Ваш комментарий! Можете привети примеры более эффективных решений? Спасибо!

Еще 0
*_* Искусственный интеллект портала "ВсеТренинги.ру" приглашает пройти опрос и вместе сформировать будущее рынка бизнес-образования в 2021 году. Специальный сюрприз: личное аналитическое предсказание для вас ;)
Илья Александров обещанный бонус л2-л5 с 11.01 по 10.03

МЕГА события  ↑

20.01.2021 Мастер-класс "Как развить Эмоциональный Интеллект"
30.01.2021 Онлайн-курс обучение гипнозу "Гипноз & Психосоматика"
06.02.2021 Тренинг Тренеров "Как создавать обучающие программы и успешно"
10.02.2021 Программа повышения квалификации "Психология изменений и производственная коммуникация"
Все МЕГА-события

Корпоративное обучение и услуги  ↑

Корпоративный Тренинг "Уверенные продажи" для сотрудников отделов продаж, менеджеров, продавцов (очно, онлайн) 
Корпоративное обучение и услуги сопровождения развития бизнеса 
Корпоративный тренинг "Работа с возражениями и сопротивлениями клиента" для руководителей, менеджеров отделов продаж, продавцов В2В и В2С 
Онлайн-курс "Финансовое планирование и моделирование для вашего бизнеса. Оперативно строим, применяем, управляем" 
Бесплатный пробный сеанс онлайн-коучинга "Делаем из вас чемпионов своей собственной жизни" 
Тренинг по сервису, работе с клиентами, работе с жалобами 
Корпоративный тренинг "Сложные переговоры" 
Консультирование "Карьерный коучинг" 
Карьерный план развития. Настроить себя на новые результаты 
Корпоративная программа "Человеческий фактор в системе управления" 
Карьерная консультация. Проектирование профессиональной перспективы 
Корпоративная программа "Мотивация сотрудников и методы управления персоналом. Требования ISO 9001:2015" 
Корпоративная программа обучения "Аудит процесса" 
Программа "GMP+B1/B2.Требования и практика внедрения системы безопасности для производителей кормовых ингридиентов, кормовых добавок, комбикормов и премиксов" 
Управленческое консультирование 
Тренинг-проект повышения личной эффективности руководителей 
Тренинг управленческих навыков "Управляю эффективно" 
Все предложения

ТОП-7 компаний

  1. Центр Риторики "Искусство Говорить"
  2. Мастерская общения "Первый контакт"
  3. Бизнес-школа SRC
  4. Компания "Арт Бизнес Консалтинг"
  5. Центр образования "Элкод"
  6. Онлайн Академия Дополнительного Образования EDPRO
  7. Центр Деловых Коммуникаций "Игрокс"
Все компании

Популярные статьи

"У меня проблема!!! У меня задача/цель/горе /печаль /тоска…" 
Вы знаете людей, которые так говорят? Наверняка! И многие, будучи людьми чуткими…
Созависимые отношения и ресурсы 
Опять же, делюсь историей одной из консультаций. Долго (для меня долго) искала…
Профориентация ребёнка или Вселенная в вашем доме 
Выбор профессии — вопрос важный как для взрослых, так и для подростков, которым…
Обижаетесь? Злитесь? Негодуете? Хотите мстить? Не хотите прощать? Ненависть и боль? Разочарование? Все сразу? 
С кем не бывает… Бывает и у всех. Но что будете с этим делать? Какой путь вам больше…
Все статьи 

Нашли ошибку?

Нашли опечатку, ошибку, неточность? Пожалуйста, выделите мышкой текст с ошибкой и нажмите [Ctrl] + [Enter] одновременно.

Яндекс.Метрика
Top.Mail.Ru
18+
© Все Тренинги .ру, 2006—2021
  • О проекте
  • Реклама на портале
  • Контакты
  • Конфиденциальность
  • Идеи? Жалобы? Предложения?
  • ↑
  • Карта сайта­
  • Для правообладателей

Нам важно, чтобы введённые вами данные были достоверны. На телефон поступило SMS с кодом подтверждения. Введите этот код в форму ниже. Данную проверку нужно пройти всего один раз. Услуга бесплатна и доступна только для России.

Код из SMS
Получить код ещё раз
 

Здравствуйте! Меня зовут Александр ХОлопов, я основатель проекта "Все Тренинги .ру". Мы много работаем над порталом, стараясь сделать его удобным, информативным, эстетичным. Но совершенству нет предела, и если вы думаете, что здесь чего-то не хватает, или у вас есть идеи по улучшению сайта, поделитесь своими мыслями с нами. "Все Тренинги .ру" — это наш вклад в развитие мира. Если у вас есть пожелания, вопросы, жалобы, предложения — просто заполните предлагаемую форму, и мы обязательно их рассмотрим и ответим вам.

С уважением, основатель и руководитель портала — Александр ХОлопов
Предложения (идеи) по улучшению проекта Сообщить о новом тренинге или направлении Я нашёл ошибку в тексте Отзыв о проекте Помогите разобраться Жалоба основателю проекта

vsetreningi.ru/articles/kak_razrabotat_sistemu_kpi_s_nulya_9_shagov/
 
Сообщение об ошибке
Адрес страницы (URL)
Ваш комментарий *
E-mail для обратной связи
Вопрос технического характера
 
Отправить Спасибо! Вы делаете портал лучше!   Отмена

Ваше имя
Ваш телефон
Ваш e-mail *
Ваши вопросы или предложения *

показать другие цифры Показать другие цифры
 
Спасибо за обратную связь. Вы делаете мир лучше.
Спасибо, что пользуетесь услугами портала.
Вы смогли дозвониться?

Насколько вы удовлетворены общением?