Методология постановки целей (или целеполагания) S.M.A.R.T. уже набила оскомину. Использование почти повсеместное. Статей тысячи. Тем не менее, встречаются довольно поверхностные пояснения критериев и, особенно, "вольные" комментарии к ним. По мнению автора, методология очень удачная и стройная. Поэтому её можно и нужно (!) эффективно использовать. Ключевое слово — "эффективно". Как? Об этом в данной статье.
В данной статье автор делится собственными принципами практического использования методологии целеполагания S.M.A.R.T., которые позволяют не только научиться более эффективно ставить цели, но и отвечают на вопрос: "Как этому научиться на практике?".
Введение
Описание мнемонической аббревиатуры критериев цели, согласно методологии S.M.A.R.T., широко представлено в СМИ, поэтому я не буду повторяться. Покажу только то, что редко встречается в СМИ, постараюсь донести самое важное и сложное в этой методологии, а также как с этим справиться и как более эффективно на практике использовать S.M.A.R.T.
Итак,
S — Specific (Конкретный).
- Цели должны быть конкретными, а также ясными и понятными. Чтобы сотрудники компании ясно понимали, в чём они заключаются.
- Цели должны одинаково пониматься, как руководителем, так и сотрудником.
Часто встречается ситуация, когда, по мнению сотрудника, цель выполнена, а вот, по мнению его руководителя, нет. Причина — руководитель при постановке цели не выяснил, как цель понимается сотрудником.
3. Отдельные цели (или подцели) должны быть единичными (Single).
4. Цели должны быть записанными (Recorded). А также должны быть записаны критерии измеримости цели.
M — Measurable (Измеримость). Всегда должен звучать вопрос: "Как будем измерять выполнение цели?" Лучше, когда критерии измеримости однозначные. Но так бывает не всегда.
В данном случае, я не имею в виду те цели, которые можно однозначно измерить, и которые из года в год ставятся сотрудникам (повторяются) и общепринятые в компании. Например, это — цели по планам продаж, выручке, маржинальности, прибыли и т.д. Речь больше о качественных целях.
Что делать?
- Указывать не один, а несколько, дополняющих друг друга критериев измеримости и поясняющих, как выполнение цели будет измеряться. А также проговаривать их с сотрудником. Тогда и сотруднику, и руководителю будет понятно, как будет измеряться выполнение цели. Пример см. в статье автора "Пример реального мотивационного листа и описания вакансии для продавца" — качественная цель №3.
- Ставить промежуточные цели, чтобы понимать, делается ли сотрудником именно то, что нужно, как и будет ли результат тот, который нужен? В ходе оценки промежуточных целей, можно корректировать направление движения сотрудника, а также понимать, насколько сотрудник продвинулся в реализации поставленной цели.
Классическая ошибка — цель поставлена на какой-то срок, и только в конце срока ("вдруг"!) возникает понимание, что цель не достигнута. Часто бывает и так. Зачем вообще ставить цели сотрудникам, если не контролировать и не корректировать ход их достижения? Непонятно!
A — Attainable, Achievable (Достижимость). По мнению автора, этот критерий — ключевой и самый важный. Цели должны быть не только достижимы, но достаточно сложны, чтобы нужно было прилагать значительные усилия для их достижения. Ибо,
"Возможности лежат среди трудностей", — Альберт Эйнштейн
И вот тут найти баланс между достижимостью цели и возможной её недостижимостью, допустим, в силу её сложности, не просто.
Понятно, что ставить простые цели, чаще всего, бессмысленно. В статье "За счёт чего растут компании?" я довольно подробно постарался этот вопрос изложить. Суть: если бы конкурентные преимущества можно было получать "легко и задорно", все компании были бы примерно одинакового размера и… совсем небольшие. Но так не бывает! И мы видим, что этого нет.
Ставить заведомо недостижимые цели также бессмысленно, так как, в этом случае они заведомо не будут выполнены, сотрудники не получат премии, будут демотивированы, и, скорее всего, в какой-то момент покинут компанию.
Что делать? На этот вопрос я отвечу чуть позже.
R — Relevant (Актуальность, Значимость). Отдельные цели должны быть "в русле" стратегических целей компании (или общих целей) и способствовать их достижению.
- Сотрудникам всегда важно понимать, зачем они достигают те или иные цели. Это — обычный элемент мотивации. И игнорировать его просто нельзя.
- Цели должны быть мотивирующими (Energizing), нацеленными на рост менеджеров и сотрудников.
- Самый простой и лучший способ — это представление стратегический (или крупной следующей цели компании) в виде дерева целей, из которых и будут формироваться цели Top-менеджерам, а затем и ключевым сотрудникам. Тогда вопрос актуальности и значимости целей будет решён "сам собой".
П.1 и 2 — позволяют сфокусировать работу большинства сотрудников (в первую очередь, ключевых) для достижения общих целей компании.
T — Time-bound (Ограниченность во времени). Необходимо определить срок достижения, как конечного результата, так и промежуточных результатов. Это — важно!
- Достижимая, в принципе, скажем, за 50 лет цель, не является достижимой в рамках 2-3-х летнего планирования, а особенно, чаще всего принятого годового планирования. Суть именно в этом. Что делать? Сформулируйте промежуточные результаты за год, если долгосрочная цель на (несколько лет) важна для компании.
Поэтому на практике встречается также мнемоническая аббревиатура — S.M.A.R.T.E.R.S. См. выше.
Предлагаемый практический подход использования методологии постановки целей S.M.A.R.T.
Теперь я хочу предложить практический подход, который позволит справиться с постановкой всех и любых целей. Как?
"Начало и конец. Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнётся, как следует", — Иоганн Вольфганг Гете.
Классическая ошибка: владелец бизнеса не сформулировал своим Top-менеджерам цели, соответствующие его видению следующего уровня компании. А это — основа для постановки целей. Поэтому, на выходе — цели только финансовые, а вот качественных целей нет. Происходит "разрыв" в том, как этот новый уровень видит владелец и что он хочет (это — его бизнес!), и тем, как это видят и понимают Top-менеджеры, что и выражается в тех целях, которые они ставят.
Существует огромное количество рекомендаций, как действовать в тех или иных случаях. Например, чтобы поставить конкретную цель, часто предлагается "задать себе вопрос: "Что вы хотите получить в результате её выполнения?" Конечно, всё это верно. Но!
На практике всегда возникает один и тот же первый и главный вопрос: "Какие именно цели поставить тому или иному ключевому сотруднику?" Если основы нет, на вопрос: "Где брать правильные цели, которые бы соответствовали общим целям компании?" довольно сложно, если вообще возможно. А этот вопрос — ключевой! Именно поэтому, часто цели получаются "надуманными" (не являются актуальными и значимыми), потом их выписывают так, чтобы они соответствовали методологии S.M.A.R.T., но в итоге, ощущения и руководителя, и сотрудника: "Зачем всё это и кому это нужно?" остаются, хотя "галочка поставлена".
Что делать?
Постановка целей, особенно, в рамках компании — классический внутренний проект. Поэтому целесообразно оформить эту работу, как "Внутренний проект" и сделать, минимум, следующее:
- Назначить ответственного менеджера за этот внутренний проект. Если такой проект никто не будет вести, контроль быстро будет потерян.
- Потратить хотя бы немного времени владельцев и Top-менеджеров, чтобы определиться с новым уровнем, на который хочет перейти компания. Это — не обязательно должна быть стратегия "в полный рост" или проведённая колоссальная работа, требующая много сил, энергии и времени.
- Согласно этому новому уровню, сделать совсем небольшое, но практически значимое дерево целей.
- Раздать крупные цели Top-менеджерам и руководителям подразделений.
- Использовать практический подход:
- (!) Не нужно бояться делать ошибки! Совершенно очевидно, что если ранее в компании цели широко не ставились, могут быть ошибки и значительные. Но! Кристаллизация целей в целом — это как разработка системы мотивации, которая приходит в равновесие не в первый, и даже не во второй год. Это — нормально. Поэтому и нужно оформить постановку целей в виде внутреннего проекта в компании.
- (!) Цели, над которыми Вы, как руководитель сомневаетесь, можно ставить в виде промежуточных целей и контролировать их выполнение. Практика и навыки придут! Если рука пока "не набита" — не стоит сразу ставить слишком амбициозные цели.
- (!) Проанализировать первые результаты выполнения/невыполнения целей и сделать выводы. Это даст в разы больше, чем изучение теории. В результате, следующие цели будут поставлены на порядок правильнее, точнее и релевантнее, чем предыдущие.
- (!) Не нужно бояться делать ошибки! Совершенно очевидно, что если ранее в компании цели широко не ставились, могут быть ошибки и значительные. Но! Кристаллизация целей в целом — это как разработка системы мотивации, которая приходит в равновесие не в первый, и даже не во второй год. Это — нормально. Поэтому и нужно оформить постановку целей в виде внутреннего проекта в компании.
Заключение
При предложенном подходе цели будут формироваться не формально ("для галочки"), а для дела и согласно общим целям компании. Только тогда они будут иметь практический смысл, а усилия сотрудников будут направлены на достижение нового уровня компании.
Напомню авторскую методологию реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса — см. Рис.1.
"Мир уступает дорогу тому, кто знает, куда идёт", — Ральф Уолдо Эмерсон.
версия для печати
