Полезная привычка руководителя — осознав задачу, которую нужно решить, спрашивать себя: "Могу ли я делегировать эту задачу?"
И если ответ: "Да", следующий вопрос — "Кому я могу делегировать эту задачу?"
Как не стоит делегировать — поймать за пуговицу первого пробегающего мимо сотрудника и "пересадить обезьяну" ему на плечи.
Или зайти в отдел, увидеть "свободного" сотрудника и, пригласив его в кабинет, "нарезать" ему задачу.
Для современного руководителя больше подходит вариант умного делегирования, которое основано на осведомлённости руководителя об уровне развития профессиональных навыков и личностных качеств сотрудников.
Что стоит учитывать перед тем, как выбрать, кому делегировать:
- Знания, навыки и опыт того человека, которому вы собираетесь передать задачу:
Бесполезно поручать сложную задачу тому, кто не обладает необходимой квалификацией для её выполнения. Результатом будет срыв сроков или потеря качества, плюс демотивация сотрудника, который потерпел провал. Его уверенность в себе и желание браться за другие задачи вам придётся восстанавливать по крупицам, либо забыть о какой-либо инициативе и креативности с его стороны, и использовать его усилия только для решения простых задач.
Бессмысленно делегировать ответственное поручение тому, кто не накопил достаточно опыта для решения таких задач. Высок риск, что он подведёт, но не по злому умыслу, а просто потому, что ещё не знаком с другими вариантами решений из-за малого опыта. И снова результат оставляет желать лучшего, да и мотивация сотрудника стремится к нулю. Последствия придётся исправлять в течение длительного времени.
- Стиль работы, мотивация и подход к выполнению задач у этого сотрудника:
Если вы уверены в квалификации и опыте сотрудника для решения данной задачи, оцените также уровень его мотивации: насколько он действительно заинтересован в наилучшем результате порученного ему дела?
Проверьте, известно ли вам, по какой причине этот человек сделает всё не "на отвяжись", а с высоким уровнем качества и вовремя? Знаете ли вы, что конкретно им движет? Желание заработать? Прекрасно. Стремление научиться на сложном случае и повысить свою квалификацию? Отлично. Жажда признания своего вклада в общее дело и морального поощрения от руководства? Здорово. Или он хочет расширить сферу своего влияния в компании и управлять другими людьми, процессами, ресурсами? Тоже достойная причина.
Всё, что создаёт движение к результату, подходит, если не противоречит ценностям компании, нормам морали и здравому смыслу. Важно лишь знать, на каком "топливе" работает мотивация конкретного сотрудника, чтобы вовремя поддержать его, помочь справиться с трудностями на пути.
- Текущий уровень рабочей нагрузки у этого сотрудника:
Велико искушение считать, что все сотрудники ленивы и у них уйма свободного времени, которое как раз и должен заполнять руководитель своими поручениями. Подобную точку зрения описал Дуглас Макрегор в своей работе "Человеческая сторона предприятия", назвав её "Теория X".
Менеджер, придерживающийся "Теории X", считает, что сотрудники избегают работы и хотят только одного — чтобы их оставили в покое. Смысл управленческой деятельности такой руководитель видит в том, чтобы "переиграть" лентяев и принудить их к полезному труду.
Микроменеджмент и жёсткий контроль, негативная мотивация и угрозы штрафов и наказаний, когда нужно — посулы бонусов и вознаграждений (а иначе они и с места не сдвинутся!), в общем классика "кнута и пряника" — вот арсенал руководителя, вооружённого "Теорией Х".
В качестве альтернативы Д.Макрегор описал "Теорию Y", согласно которой люди амбициозны и стремятся к успеху, к расширению жизненного пространства, к продвижению и достижениям. Руководитель, придерживающийся "Теории Y" уверен, что сотрудникам можно и нужно доверять, потому что они готовы брать на себя ответственность и творчески решать задачи.
Делегируя задачу, убедитесь, что сотруднику она по силам, и он обладает достаточным ресурсом времени, чтобы качественно заниматься её решением. В сутках всего 24 часа, и если ему придётся пожертвовать сном или общением с детьми ради того, чтобы быть хорошим сотрудником, в долгосрочной перспективе это может привести к "выгоранию" и потере смысла в работе.
Таким образом, умное делегирование возможно, если вы не пропускаете важные моменты в работе руководителя:
- постоянное обучение и развитие сотрудников;
- изучение структуры их ценностей и мотивов в деятельности;
- распределение рабочей нагрузки в соответствии со способностями и амбициями людей.
Учитывая эти моменты, вы на регулярной основе подготавливаете прочное основание для последующего делегирования задач членам вашей команды.
Обучение руководителей по теме "Эффективное делегирование" может быть проведено в формате вебинара, мастер-класса, семинара, тренинга или дистанционного курса. Для выбора формата и обсуждения деталей проекта, пожалуйста, свяжитесь со мной. Контактная информация размещена в шапке профиля.
