Любопытный, загадочный, сумасшедший, поворотный год!
Я поздравляю партнёров и коллег на разных континентах и слышу в их голосах такую смесь эмоций… круче любого салюта.
Зрелые люди, повидавшие не один кризис, создавшие не один бизнес, как впервые отвечают на пожелание, чтобы год был лучше уходящего:
- "Это уж точно, блин…"
- "Знаешь, честно, вот то же самое хочется сказать, только не верится".
- "Даже и не знаю, чего ждать. Может в экспорт метнуться, но Там тоже всё накрывается!"
- "Слушай, ты лучше скажи, как это сделать. Ты же видишь, всё вроде налажено, но если бы ещё кто-то работал и не думал слиться постоянно…"
Есть и другие, полные надежд:
- "100% так и будет, наконец-то команда встрепенулась, народ понял, что деваться некуда, или рост, или закрываться".
- "Я ставлю на процесс, который мы с тобой начали. Если сможем реально заработать по-новому [по правилам круга в данном случае], всё будет".
Я стал разбираться, в чём разница. Ведь условия у всех похожие. Рубль падает, инвестиционные резервы маленькие, налоги растут, контроль государства ужесточается, некоторые всерьёз верят, что Интернет будут блокировать. А головняк — только у некоторых. У тех, кто много берёт на свою голову. У лидеров, которые управляют как генералы: всё под контролем, все на своих местах, а сам сидит и думу думает, как всем быть.
— Почему? Уже ведь выяснили, что если раньше вовлечённая команда была конкурентным преимуществом, то теперь без коллегиального принятия решений ты просто сливаешь команду, люди уходят открывать свои бизнесы или в самозанятость, а кто остаётся, способен только создавать видимость бурной деятельности.
— А дело в том, что не понято, как можно при наличии множества мнений подняться над собой и прийти к соглашению в команде. В итоге начальник по старинке берёт на себя принятие решений. Всё возвращается на круги своя: атаман неистовствует, казаки в смятении, народ безмолвствует. Те же психологические игры, та же беготня по треугольнику Карпмана: начальник как преследователь принимает за всех решения, команда как жертва вяло возражает и идёт делать, отдельные умники как спасатели мешают и начальнику, и команде.
На фоне жёстких условий 2019 года, боюсь, способность команды к выполнению правила №7 (поднимаемся над отторжением и раздражением; преодолеваем несогласие, глядя на вопрос глазами всех; ищем, что нас объединяет) превращается из забавного украшения в фактор выживания.
Действительно, как же при наличии множества мнений подняться над собой? Особенно если ты начальник или просто точно знаешь, как правильно: "ну вот же она, истина!" Как тут будешь служить другим ради эфемерного единства?
Всё верно, человек не может отменить себя, подавить, заткнуть. Обломы генералов в том, что им кажется, будто надо принизить себя.
Но нет, победа над собой лишь в том, чтобы помочь другому выразить себя, проявиться, реализоваться. Любопытно, что через это ты и сам по-настоящему реализуешься. Это единственный путь к сохранению команды в условиях, когда всё вокруг рассыпается. Ведь генералы забывают, что не только им, но и всем трудно подняться над собой.
Нам нельзя ничего разрушать ни в себе, ни в других. Но если ты помогаешь коллегам развивать то, что в них заложено, ради команды, единого результата, этим ты выражаешь себя как настоящий круглый лидер будущего, и тогда вдруг раскрываешь, как ты вырос. То, что ты помог проявиться другим, помогло тебе расти правильно. Сам бы ты не додумался, что должен быть таким, и вдруг обнаруживаешь в себе ответственность, целенаправленное усилие, чтобы другие выросли, проявили и реализовали себя, чувствуешь, как ты изменился в направлении, о котором не мечтал. Находишь такие решения кажущимся проблемам, что оказывается, что ни падающий рубль, ни растущий НДС — не проблема.
Иногда эти происходит через ломку. На одной из сессий в декабре директор по производству в перерыве взмолился: "Ну всё, нет шансов, я просто сдаюсь, меня не слышат". Я улыбнулся и успокоил его: "Расслабьтесь, сейчас будет весёлая игра, а с ТЗ разберёмся". Предыстория была в том, что почти каждый клиентский проект по оформлению рекламных стендов копит ошибки на каждой стадии, и к моменту сдачи никто толком не понимает, кто отвечает за каждую неточность: за электричество надо спрашивать с одних, за вёрстку с других, за пазы в конструкциях с третьих. И самое обидное, что руководитель проекта есть (он же менеджер, ведущий клиента), и у него по ТЗ всё сходится. Идея генерального была в том, чтобы разделить руководителей проектов и менеджеров по работе с клиентами: тогда пиэм будет легко срезать нарастающую энтропию со стороны клиента, потому что между ними есть менеджер. У пиэма свой бэклог, и изменения в нём он обсуждает с менеджером, а не с клиентом.
Игра, в которую мы играли следующим номером, называлась "Семейный бизнес". Каждый участник предлагал свой вклад в общее дело, а фабула была про содержание секвойного леса под выруб. Условия игры немного помогли, но в целом сотрудники сами подстраивались друг к другу, чтобы сложить вместе игровую ситуацию. "Лёха обустраивает пилораму, значит, нужен отвоз опилок и производство ДСП, займусь этим". "Настя придумала обустроить многоярусные рамки для выращивания декоративного мха, значит, нужна система орошения, отведём туда часть мощности пилорамы"… и т.д.
Когда вернулись к обсуждению процессов производства, откуда-то вспомнилась идея бэклога, которую несколько раз за год предлагал директор. Главный дизайнер заметил: "А у нас же есть внутренний бэклог по дизайну!" Инженер по электроснабжению бросил: "А мы же вместо ТЗ иногда по их бэклогу сверяемся, там актуальнее данные, где должны быть лампочки, сколько плазм и т.п. " Тут заговорил финансовый: "А почему у вас разные документы, данные разрозненные, в итоге бегаете ко мне за согласованиями, кусочничаете".
Ситуация начала вскрываться, и дошло до того, что было решено в двух новых проектах поступить совершенно иначе: сделать для них общий канбан, повесить при входе в офис, а рядом — по доске с бэклогом каждого проекта. Каждый отдел своим цветом отмечает в бэклоге уточнения к требованиям. Каждое изменение отмечается красным флажком. Это видят другие отделы и сразу проверяют, не нужно ли им чего-то изменить. Отдельного пиэма не нужно. ТЗ не нужно. Ошибкам взяться неоткуда. И всё благодаря тому, что каждый позволяет и помогает проявиться каждому. Не отрезая от себя, а фокусируясь на реализации соседа.
К концу сессии директор по производству изменился до неузнаваемости: лицо помолодело, кожа вместо землистой приобрела тёплый оттенок, плечи опустились, а спокойная улыбка то и дело сопровождалась слегка поднятыми бровями. Я бы тоже удивился: год пытаешься добиться от сотрудников, чтобы мыслили "правильно", а тут оказывается, что решение всё это время валялось сбоку.
Думаю, что каждый может это почувствовать.
Начало 2019 — лучший момент начать пробовать это.
версия для печати
