Существует большое количество мнений: нужно ли вводить систему KPI (систему ключевых показателей эффективности, или что правильнее — ключевых показателей результата деятельности) в компаниях? Стоит затронуть данную тему, как "оживают" HR-порталы, форумы, группы в социальных сетях. Учитывая достаточно большой опыт исследования и описания KPI (KPI были разработаны в 50-х годах прошлого столетия), данный интерес мог бы уже и поутихнуть. Однако тема до сих пор "в тренде"! Чем же вызван такой интерес? Ответ, на мой взгляд, прост: бизнес стремится увеличить прибыль, производительность труда сотрудников за счёт "правильной" системы мотивации.
Как же обстоит дело на практике? Приведу два конкретных примера из числа наших партнёров, и расскажу об их опыте внедрения KPI.
Пример №1: крупная компания численностью более 3 000 человек, имеющая развитую филиальную структуру. Руководство компании №1 решило внедрить MBO и, как следствие, KPI. Разработали цели, разбили их по подразделениям, топ-менеджеры разработали в соответствии с целями систему показателей, компания закупила дорогое программное обеспечение, потратила большую сумму денег. Всех руководителей среднего звена обязали отчитываться в программе ежемесячно по каждому сотруднику. Не прошло и года, как стало понятно, что ярко-выраженного положительного эффекта нет. Вопрос — почему так произошло? Ожидали сверх результата, в итоге — 0! Все так заигрались в KPI, что забыли о здравом смысле. Проанализировав ситуацию, стали понятны основные ошибки в разработке и внедрении системы. Согласно заданной схеме, каждый "маленький" менеджер в компании должен выполнять, как минимум, 10 очень важных показателей, а, соответственно, уметь их считать, влиять на них, ежедневно заносить результаты в программу. При этом он должен очень хотеть зарабатывать на этих показателях свою премию, которая в нашем случае составляла всего 10–20% дохода сотрудников.
Пример №2: небольшой интернет-магазин численностью 50 человек. Решили ввести показатели для одного самого важного "продающего" подразделения, а именно саll-центра. Руководство интернет-магазина решило, что оператор должен отвечать за товарооборот всей компании, принимать максимальное количество звонков (при этом укладываться во временные ограничения разговора), правильно обслуживать клиента, параллельно не забывать про "4 ежемесячные акции", а также, естественно, соблюдать трудовую дисциплину и т.д. С последним пунктом, в целом более-менее понятно: сотрудник в большинстве случаев прекрасно понимает, к примеру, опаздывал он или нет, курил ли больше положенного и т.д. А вот как оператор может удерживать в голове остальные показатели, регулярно просчитывая движение к поставленному плану? Ситуация обострялась тем, что руководитель саll-центра в данной компании — молод и не придаёт серьёзного значения регулярному управлению, не считает важным ежедневно доносить до подчинённых их текущий результат.
Полученных итогов, мы коснёмся позже, когда будем анализировать основные ошибки при внедрении системы KPI.
Разобрав два неудачных примера, мы понимаем, что и глобальное внедрение показателей, и локальное не работает? Так нужны ли показатели вообще?
Предлагаю ещё раз вспомнить, что же такое показатели и при каких условиях они начинают работать.
Итак, ключевые показатели эффективности (KPI или КПЭ) или система ключевых показателей влияет как на реализацию стратегии компании, так и на выполнение её операционных задач. KPI's для одной должности может быть множество. Обычно их заносят в "банк" показателей по каждой конкретной позиции. Ключевые показатели у каждой конкретной компании свои, которые выбираются под её потребности.
Почти для каждой категории должностей установлены сроки выполнения показателей. Для топ-менеджеров, как правило, — год, для среднего менеджмента — квартал, для рядовых сотрудников — месяц.
В зависимости от уровня должности показатели распределяются по зонам влияния:
- Для топов — влияние на результат всей компании (EBITDA, товарооборот, и т.д.);
- Для среднего менеджмента — влияние на своё подразделение и его результат (бюджет, текучесть кадров, производительность подразделения и т.д.);
- Для обычных сотрудников показатели связаны с их непосредственной деятельностью (выполнение плана, средний чек и т.д.).
Причём, чем выше должность, тем больше может быть показателей эффективности. К примеру, для топов часто используют до 8-ми ключевых показателей. На мой взгляд эффективнее, когда их не более 5-ти. Для среднего менеджмента — 3–5 показателей, для рядовых сотрудников — 2–3 показателя.
Итак, теперь разберём типовые ошибки, которые совершают компании при внедрении системы показателей:
- Внедрение большого количества показателей. Обычно высшее руководство ставит 2–3 основных показателя высокого порядка для топ-менеджмента, а дальше задача — правильно выставить показатели более низкого порядка. В нашем примере №2 компания совершила именно эту ошибку.
- Все показатели важны. Очень распространённая ошибка. Для того, чтобы правильно расставить веса к каждому показателю, составьте их в порядке приоритета. Невозможно одновременно эффективно выполнять все поставленные задачи. Любому сотруднику нужно понимать, что требуется от него в первую очередь.
- Сложная система учёта. Зачастую, учитывать свою работу за день в программе сложнее, чем её выполнять. Сложная система учёта "съедает" время сотрудника и, говоря простым русским языком, несколько раздражает J. Данную ошибку совершила компания из примера №1.
- Отсутствие возможности регулярно просчитывать свои показатели. В зависимости от уровня должности результат работы должен быть "сейчас". К примеру, для продавца-консультанта, если его мотивация завязана на такой показатель, как "количество штук в чеке", необходимо видеть результаты своей работы, как минимум, ежедневно. Для топ-менеджера, у которого обычно учитываются годовые показатели, необходимо понимание его движения к результатам за больший период, к примеру: месяц или квартал.
- Внедрение только легко измеримых показателей. Считается, "не финансовые" показатели сложно измерить. Поэтому многие компании идут по простому пути, что приводит к перекосу системы на одну сторону и, как следствие, демотивации сотрудников.
- Внедрение показателей более высокого уровня для рядового сотрудника. Это произошло в компании из примера №2. При правильном подходе показатели эффективности работы подразделения должны быть только у руководителя. Оператор может увидеть своё влияние на показатели более низкого уровня, такие как: сервис, количество звонков, выполненные акции и т.д.
- Отсутствие коллективных показателей отдела. Почему-то во многих российских компаниях часто забывают про то, что показатели бывают индивидуальными и коллективными. Рекомендуем в любом отделе хотя бы один из трёх показателей сделать коллективным.
- Отсутствие важности в денежном отношении показателей (или показателя в системе мотивации) в общем доходе сотрудника. Данную ошибку совершила компания из примера №1. Руководство боялось резких перемен, возможной потери сотрудников. Оклад сильно "урезать" не решились, сделав соотношение оклада/премии равным 80/20. Это привело к потере веса в доходе сотрудника премиальной части и конкретного показателя.
- Внедрение недостижимых показателей. Это вообще "любимая" ошибка большинства компаний. К примеру, объем продаж падает и лучшим решением считается поставить сотрудникам план "максимум". Пусть работают! Когда сотрудник получает нереалистичный план, стремление к его выполнению незначительно. Важно придерживаться правила: план должен быть выполним, но с усилием!
- Сотрудник должен иметь инструменты прямого влияния на показатель. К примеру, продавец в магазине может повлиять на количество лояльных клиентов (пришедших повторно за покупкой к нам), но никак не может повлиять на количество посетителей магазина — это уже маркетинговый показатель.
- Отсутствие понимания сотрудниками своих показателей. Для многих данная ошибка покажется "смешной" Мы тоже так думали, пока не столкнулись с ситуацией в реальной жизни. Руководители конкретной компании очень старались и разработали сложные показатели. Презентовали данные показатели сотрудникам, которые в силу важности самой презентации, отсутствия постоянных коммуникации с руководством побоялись задать вопросы по расчёту показателей. Запомните: если сотрудник не понял, как рассчитываются показатели, он вряд ли сможет повлиять на них. Рекомендую перепроверять каждого сотрудника на знание им его системы мотивации. Не ленитесь сесть и с каждым сотрудником просчитать каждый из показателей.
Я перечислила основные ошибки, с которыми сталкиваются компании при внедрении системы показателей эффективности. Внедрять или нет — только Ваше решение, но нужно помнить, что наличие данных ошибок приводит, как минимум, к демотивации сотрудников и напрасным трудам по разработке и внедрению сложной, дорогостоящей системы.
Важно помнить, что для достижения целей компании одного эффективного инструмента будет недостаточно. KPI — не панацея. Существует огромное количество факторов, которые влияют на мотивацию сотрудников компании и их результативность. Только живая, слаженно работающая, сбалансированная система, поддерживаемая руководством, наложенная на требуемую сферу деятельности компании и её корпоративную культуру ведёт к достижению поставленных целей. Как автор данной статьи, я скорее "За" показатели эффективности. Ведь плюсов от их грамотного использования достаточно много. Но всё-таки не стоит забывать о комплексном подходе к вопросу мотивации сотрудников, который приносит ощутимо больше положительных результатов для компании.
