Легко ли сейчас найти толкового менеджера по продажам или торгового представителя? Большинство руководителей обычно отвечает, что эта задача не из простых.
Поиск затруднён по целому ряду причин:
- профессия дискредитирована в глазах соискателей;
- рынок труда изменяется;
- кандидаты, приходящие на собеседование, "головку не держат".
А, когда мы прошли девять кругов ада с поиском способного продавца, как долго приходится его обучать?
Сколько времени уходит на то, чтобы мы смогли уверенно сказать, что этот сотрудник точно выполнит план продаж?
Распространённый ответ — "на обучение и адаптацию новичка уходит от двух до шести месяцев". В течение этого периода в сотрудника инвестируются время, деньги, ресурсы, нервы руководителя.
Третий вопрос — сколько продавцов увольняется после получения первой зарплаты? Не слишком ли часто мы слышим после месяца работы признания "я понял, продажи — это не моё" или "ваш товар неинтересный"?
Знаю компании, практически ежемесячно меняющие почти 100% своих сотрудников и годами комплектующие отдел продаж. Когда все же повезло найти хорошего менеджера по продажам, обучить его и удержать, что происходит через год, когда этот сотрудник стал "звездой"? Можем ли мы управлять им эффективно?
К сожалению, ответ очевиден — управлять "звездой" тяжело.
Можно сформулировать несколько основных забот руководителя отдела продаж:
- Как найти хорошего менеджера по продажам быстро?
- Как снизить текучку и удержать способных сотрудников?
- Как получить продажи от новичка не через полгода, а хотя бы в первый месяц?
- Как избавиться от ошибок и проблем в работе с клиентами?
- Как добиться высоких продаж от обычных, не звёздных, сотрудников.
Один из способов снизить количество описанных проблем — регламентация процесса переговоров, создание подробных сценариев, алгоритмов, речевых модулей.
Конечно, к достижению целей продаж ведут и другие инструменты: автоматизация, CRM, контроль, распределение функционала, материальная и нематериальная мотивация, но внедрение эффективной методологии переговоров как правило даёт самый быстрый результат.
Автор внедряет регламенты, сценарии и скрипты продаж с 2009 года.
Поговорим об ограничивающих убеждениях, "мифах", мешающих получать пользу от этого отличного инструмента.
Миф №1
"Нам не подходит регламентация переговоров (сценарии, скрипты, речевые модули), потому что у нас слишком широкий ассортимент/тонкая специфика/капризные клиенты/кризис…".
Пример:
- Компания, работающая в очень специфичной нише — вендинговые аппараты. Товар технически сложный.
- Компания работает, как "комиссионка": покупает б/у аппараты, модернизирует их и продаёт. Сегмент — типичный b2b.
- Ассортимент чрезвычайно широкий, сотни разных модификаций аппаратов.
Процесс продаж — сложнее некуда.
Все это приводит к тому, что сотрудника отдела продаж нужно обучать более полугода.
Казалось бы, что тут можно сделать? Ведь продукт заменить невозможно, а находить в отдел продаж сотрудников с инженерным образованием очень трудно.
Был реализован проект изменений, в который вошли маркетинговое исследование, разработка сценариев и скриптов продаж и тренинги для сотрудников.
Через два месяца автор получил видеоотзыв от генерального директора компании "Супервендинг", Москва:
"Теперь новички уже через 2 недели работы продают не хуже ветеранов, работающих несколько лет".
Период адаптации новичков в компании сократился более чем в десять раз, а вместе с ним ускорился и период окупаемости вложений в поиск персонала.
Регламентация процесса переговоров с клиентами необходима всем компаниям, стремящимся к стабилизации и повышению продаж.
Мало того, этот инструмент особенно показан компаниям с "тонкой спецификой, широким ассортиментом и капризными клиентами".
Миф №2
"Продажи — это творчество, а его невозможно стандартизировать!"
Автор уверен, продажи — это чистой воды технология.
Пример.
Компания "Мультинекс" из города Киров в 2010 году сделала запрос:
— специалисты службы технической поддержки ежедневно обрабатывают от 120 входящих звонков, часть этих контактов заканчивается конфликтами;
— сотрудники выгорают и устают;
— выросла текучесть персонала;
— нужен тренинг по стресс-менеджменту.
Однако после исследования проблемы стало понятно, что тренинг по стресс-менеджменту не решит ничего, так как стресс сотрудников вызван отсутствием у них технологии обработки входящего звонка в принципе.
Сотрудники не были обучены методам погашения конфликтов, для них не было прописано ясного руководства к действию в таких ситуациях.
Казалось бы, что может быть более творческой задачей, чем решение конфликтных ситуаций? Для каждого конфликтующего клиента сотрудникам приходилось изобретать самостоятельно новые способы общения.
Именно от этого и происходило выгорание.
Заказчику было сделано предложение разработать сценарии и скрипты переговоров, в которых прописать, как гасить конфликты, и провести обучение.
Также исследование выявило, что служба поддержки являлась хорошим ресурсом не только для решения прямых задач клиента, но и для дополнительных продаж.
120 входящих звонков на каждого из двадцати операторов ежедневно — отличный трафик.
Отработав основную техническую задачу, оператор мог бы предложить клиенту переключиться на более скоростные тарифы интернета и подключить другие услуги компании, например, кабельное телевидение.
Сначала заказчик сопротивлялся этой идее, так как продажи — нетипичная функция для службы техподдержки, но, увидев расчёт возможных результатов, согласился реализовать такой проект.
Даже если всего 1% позвонивших клиентов подключился бы к дополнительным услугам, за месяц валовая прибыль выросла бы минимум на миллион рублей практически без вложений.
Были разработали сценарии и скрипты продаж, проведены тренинги для сотрудников, и несколько месяцев руководитель службы техподдержки внедряла новые методы работы — занималась коучингом, контролировала и мотивировала сотрудников.
Пришлось даже уволить одного из активно сопротивлящихся операторов, чтобы преодолеть сопротивление и добиться выполнения технологии.
Результат.
Через полгода служба техподдержки стала делать 50% продаж всей компании, при том, что до проекта поддержка не продавала совсем.
Попутно компания смогла снизить затраты на поиск и замену персонала и заменить нелояльных сотрудников.
Технология всегда побеждает искусство в рабочих процессах.
