Нам всё-таки придётся научиться продавать. Эта простая мысль все чаще будет приходить собственникам бизнеса. Времена, когда менеджеры отделов продаж просто не препятствовали клиентам покупать, а компания, в которой они "трудились" могла генерировать достаточную для владельцев прибыль, уходят безвозвратно. На виражах 2008–2009 года, на нынешнем 2014–2015-м с дистанции сошли и сойдут многие из тех, кто так и не понял, что продажами можно и нужно управлять.
Управление не возможно без измерения и анализа результатов воздействия на ключевые показатели системы. Таким образом, ключевые показатели должны быть, как минимум, определены. С выявлением таких компонентов и привязкой их к заработной плате всех сотрудников (а не только отдела продаж) у компаний большие проблемы. Валовая выручка и прибыль-это замечательно, но где количество лидов, конверсия, количество повторных продаж, средний чек, уровень удовлетворённости клиента и т.д.? На эти параметры влияют сотрудники разных отделов, все это легко измерять, а по результатам измерений выявлять и улучшать проблемные участки. Подумайте, как это реализовано в вашей компании?
Посмотрим, к примеру, на новосибирские (московские, уверяю, ничем не лучше) компании, строящие квартиры. Миллионы рублей в месяц инвестируются на привлечение потенциальных клиентов, а конверсию в отделе продаж кто-нибудь замеряет? Интересно, зарплата менеджера, сидящего на сгенерированном входящем потоке, как-нибудь привязана к его личной конверсии? или только количество принятых денег определяет эффективность менеджера отдела продаж?! Сейчас начнут пенять на кризис и падение платёжеспособного спроса. А между тем, отделу маркетинга и рекламы давно следовало бы платить, исходя из количества и стоимости, качественных лидов, а сотрудникам отдела продаж строго в зависимости от способности (оцифрованной, конечно) превращать потенциальных клиентов (лидов) в реальных. При среднем чеке порядка 1,75 млн. рублей и марже в 30%, приобретение даже одного! дополнительного клиента в месяц с лихвой окупает оплату специалистов, которые могли бы увеличить конверсию отдела продаж хотя бы на 10–15%.
Конечно, в условиях растущего сегмента рынка, массового спроса или при работе на неконкурентных рынках об этом даже не задумываются. "Продажи" идут, денег хватает всем, выбирается стратегия "ничего не менять, чтобы не стало хуже". Но закрытых рынков на всех не хватит, а про массовость спроса, полагаю, можно забыть как минимум, года на полтора-два. Напрашивается простое и привычное решение: порезать затраты (обучение продающего персонала, маркетинг и реклама, конечно, в списке) и переждать, если постоянные издержки позволяют. Авось, завтра станет легче. Однако конкуренты могут принять иную модель поведения: инвестировать в развитие продаж, качество продукта и построение такой системы, при которой ваши клиенты захотят работать с ними. Кризис и возрастающая конкуренция — мощный тандем, который не оставит шанса пассивным компаниям.
Нам, всё-таки, придётся научиться продавать!
