Правильная разработка системы мотивации менеджеров по продажам позволяет увеличить прибыль компании сразу на 20%. Я разрабатывал и внедрял новые системы мотивации более 30 раз и часто получал подобные результаты и даже лучше.
В этой статье я покажу 3 конкретных примера материальной мотивации менеджеров по продажам, которые вы сможете взять за основу для построения системы именно для вашей компании.
Приведённые схемы и шаблоны помогут вам сэкономить время на разработку, а также избежать типовых ошибок при внедрении новой системы мотивации в компанию.
Содержание статьи
- Для чего именно нужна мотивация — простыми словами.
- Просто оклад +% — почему это ужасно работающая система.
- Примеры правильной мотивации менеджеров по продажам — 3 функционала с цифрами.
- Почему мотивация и пистолет лучше, чем просто мотивация.
- Рецепт создания идеальной системы мотивации — 3 важных ингредиента.
- Бонус: видео о материальной мотивации менеджеров продаж.
Для чего именно нужна мотивация — простыми словами
Когда я работаю в отделах продаж, как эксперт, то часто вижу примеры однотипной мотивации менеджеров по продажам. Она не меняется годами, и руководитель бывает даже немножко горд такой стабильностью, на фоне нестабильности в других компаниях.
Между тем, ситуация на рынке быстро и сильно меняется. Чтобы оставаться на плаву, компания вынуждена реагировать сменой стратегии или тактики своей работы.
Стратегия работы сегодня меняется почти каждый год. Тактика — несколько раз в году. А системы мотивации людей, которые реализуют новые тактики и стратегии, остаются прежними на протяжении нескольких лет.
Материальная мотивация является основным помощником в реализации планов компании. Правильная система оплаты труда должна, почти мгновенно, изменить поведение продажника в нужную для компании сторону.
Материальная мотивация менеджеров продаж — это не раз и навсегда написанная бумага. Любая система мотивации имеет срок годности. Она должна меняться при изменении целей и задач компании. И сотрудники должны быть к этому правильно подготовлены.
Просто оклад +% — почему это ужасно работающая система
Захожу в очередной отдел продаж. 8 менеджеров. Все универсалы-любители. То есть, продают любые продукты компании кому захотят. Все имеют одинаковую систему оплаты: 25 т руб оклад + 2% от вала личных продаж. Система оплаты не менялась 6 лет.
Это типичная ситуация, особенно когда отделом продаж руководит сам собственник компании, "в свободное от основной работы время".
Менеджеры спокойны. План продаж вроде есть, для всех одинаков, но нет никаких финансовых последствий за его невыполнение или перевыполнение.
6 из 8 человек вышли на комфортный для себя уровень дохода и особо не напрягаются. Позванивают своим клиентам и стригут процент с отгрузок.
Новых клиентов никто особо не ищет. Не откажутся, конечно, пополнить базу, но активности в этом направлении нет.
Собственник спрашивает меня: что делать, чтобы они начали искать новых клиентов? Я точно знаю, наш рынок намного больше и там много ещё наших клиентов. Но менеджеры не хотят звонить.
У владельца бизнеса периодически возникают мысли как-то поменять систему оплаты, но он боится, что "менеджеры разбегутся", если затронуть столь интимную тему. 6 лет "все было нормально", а тут, с чего бы это вдруг…
У меня есть ответ на этот вопрос. Такие отделы продаж нужно полностью реорганизовывать. Грамотно, постепенно, без лишних движений, очень аккуратненько. Есть разные технологии, которые я применяю в зависимости от ситуации.
Зайти завтра в отдел продаж и объявить о смене схемы начисления з/п менеджерам — это грубо и в 95% случаев сработает плохо для продаж и компании. Одной только сменой материальной мотивации в этом случае сильно не поможешь.
Правильная мотивация менеджеров по продажам — 3 примера с цифрами
Итак, смысл материальной мотивации — это побудить менеджеров делать то, что нужно и выгодно компании в данный момент.
Например, вашей IT компании сильно нужны новые клиенты из категории "банки и страховые компании". Другие тоже нужны, но вот эти, прям сильно. В этом случае в систему мотивации должна быть "зашита" новая составляющая: "количество привлечённых клиентов из категории "банки и страховые компании".
Или, основная задача компании: повысить средний чек. В этом случае, в систему мотивации вшивается параметр "количество продаж на сумму более Х рублей".
Мотивировать переменной частью имеет смысл только в том случае, если менеджер оказывает прямое влияние на параметры, за которую переменная часть начисляется.
Материальная мотивация менеджеров продаж В2В почти всегда состоит из постоянной и переменной части.
Напоминаю, что отдел продаж В2В должен состоять из разных по функционалу менеджеров:
- Разведчики: ищут потенциальных клиентов и формируют списки квалифицированных лидов.
- Охотники: совершают звонки по спискам, подготовленных разведчиками, с целью совершить первую продажу.
- Фермеры: занимаются только развитием (увеличением продаж) тех клиентов, которых им поручила компания.
В В2В продажах постоянная часть (оклад) для разведчиков, охотников и фермеров должна быть разной в процентном отношении от их общей зарплаты.
Различные функционалы определяют "свои" обязанности менеджеров и показатели эффективности и требуют разной для всех системы мотивации (системы управления поведением сотрудников).
Определяем цели и задачи компании для построения мотивации
Пусть наша компания занимается поставкой двигателей и редукторов из Китая.
Наши клиенты делятся на категории:
- Магазины розничные.
- Производства, где наш товар является частью основных средств (на станках и рабочих линиях стоят моторы).
- Производители, где наш товар является частью выпускаемой продукции (в их изделиях стоят наши моторы).
- Дилеры в других городах, которые продают вышеуказанным категориям в своём городе.
Допустим, в рамках новой стратегии компания решила: нам очень нужны новые клиенты из категории "Производители".
Пример материальной мотивации для функционала "разведчик"
Поиском новых клиентов занимаются разведчики, поэтому система мотивации для них на следующие 6–12 месяцев будет такая:
- План продаж: 20 квалифицированных лидОв в месяц.
- Оплата труда:
- Базовая часть: 30 000 рублей.
- Переменная часть:
- +2000 рублей за каждый квалифицированный лид категории "Производители"
- +1000 рублей за каждый квалифицированный лид других категорий
- +0,25% от вала продаж клиентов, которые переданы охотникам за последние 3–6 (в зависимости от цикла сделки) месяцев
Переменная часть выплачивается только при выполнении плана по количеству лидов (20), причём не менее 8 лидов из 20 должны быть из категории "производители", иначе план считается не выполненным.
Каждую неделю должно быть передано разведчикам не менее 4 квалифицированных лидов, иначе план считается не выполненным.
При невыполнение плана продаж, базовая часть на следующий месяц уменьшается на 10 000 рублей.
При такой системе мотивации компания достигает следующих целей:
- Побуждаем искать больше клиентов из категории "Производители".
- Заставляем выполнять план по количеству новых лидов как за неделю, так и за месяц.
- При невыполнении плана, даём разведчику шанс поработать в следующем месяце, но уменьшаем свои постоянные издержки.
- Побуждаем интересоваться судьбой переданных охотнику клиентов, потому что с них разведчик получает 0,25% в течении 3–6 месяцев.
Вариантов развития карьеры разведчика несколько.
- Разведчик выполняет план (и компания получает лидов по запланированной стоимости).
- Разведчик разово не выполняет план (и компания получает лидов дешевле, чем планировала, но меньше чем планировала).
- Разведчик систематически не выполняет план и освобождает рабочее место для следующего кандидата. Может быть переведён на другой функционал в компании.
Подобный план материальной мотивации вынуждает менеджера активно и эффективно работать или освободить рабочее место для нового разведчика.
Заметьте, у разведчика вообще нет финансового плана продаж. Его ценный конечный продукт, за который ему платят, это количество потенциальных клиентов с чётко определёнными параметрами (квалифицированные лидЫ).
Пример материальной мотивации для функционала "охотник"
Охотник не оказывает влияние на то, чтобы искать клиентов из категории "Производители". Он работает с тем, что передаёт ему разведчик. Значит не нужно его систему мотивации привязывать к количеству привлечённых "Производителей".
У охотника свои задачи, цели и показатели. Основная компетенция охотника-превращать потенциальных клиентов в действующих: конверсия клиент/лид.
План по конверсиям:
- Конверсия лидов в следующий этап сделки не менее 65% (данные берём из CRM). Это показатель качества его конверсии, т.е. умения двигать клиента по воронке продаж.
- 80% всей его базы клиентов должны быть переведены на следующий этап. Это показатель количества клиентов, которых охотник двигает по этапам продаж.
Максимальный коэффициент за выполнения плана по конверсии: 1,20 (что это и для чего, станет понятней ниже).
- План по валу продаж (первая покупка клиента): 3 000 000 руб в месяц.
- Оплата труда:
- Базовая часть: 50 000 рублей, но будет умножается на коэффициент конверсии.
Правила подсчёта коэффициента конверсии:
Например, конверсия перевода клиента на следующий этап сделки была не 65%, а 60%. Качество конверсии ниже плана. Охотник выполнил план по конверсии в сделку на 60/65=92,3%.
Перевёл на следующий этап 90% базы своих клиентов при плане 80%. Количество конвертированных клиентов выше плана. Охотник выполнил план по переводу клиентов на следующий этап на 90/80=113%.
Считаем общий коэффициент выполнения плана по конверсиям: 92,3*113=104,3%.
На эту цифру будем умножать базовую часть: 50 000*104,3%=52 149. Так увеличилась базовая часть за счёт хорошего умения переводить клиентов на следующий этап сделки, т.е. основной компетенции охотника.
Если бы конверсии были низкие, это сильно уменьшило бы размер базовой части оплаты охотника.
Переменная часть. Выплачивается, если:
- количество новых клиентов (совершивших покупку впервые) 10 и более.
- вал личных продаж составит 3 000 000 руб и выше.
Правило расчёта переменной части:
- 40 000 рублей (за факт выполнения плана).
- + 5 000 рублей за каждые полные 1 000 000 вала продаж свыше 3 000 000 рублей.
- 0, 25% от вала продаж клиентов, которые были переданы фермерам за последние 3–6 (в зависимости от цикла сделки) месяцев.
При невыполнение плана продаж базовая часть на следующий месяц уменьшается на 10 000 рублей.
К валу продаж привязываемся, если охотник не имеет полномочий менять цену товара более чем на 5%, допустим). Если цена на товар очень эластична, нужно привязывать показатели плана и переменной части к условной валовой прибыли, а не к валу продаж.
Здесь компания тоже успешно решает задачи мотивации активности и эффективности менеджера.
- Следим за конверсией по каждому клиенту.
- Следим за тем, чтобы не было базы "мёртвых"клиентов. Либо касание и перевод на следующий этап, либо признание клиента нецелевым и удаление из базы (и обязательная передача в отдел контроля качества для расследования: "кто по клиенту плохо сработал, разведчик или охотник?").
- Приучаем результат работы измерять в рублях, а не только в процентах конверсии.
- Уменьшаем оклад при снижении активности, с перспективой либо увольнения, либо перевода на должность фермера (если видим предрасположенность сотрудника к этому виду работы с клиентами и его лояльность к компании).
- Побуждаем интересоваться судьбой переданных фермеру клиентов, потому что с них охотник получает 0,25% в течении 3–6 месяцев.
У охотника уже есть финансовый план продаж, потому что он может влиять на сумму продаж. Но его главная задача-это планомерно вести клиентов по этапам продаж, по воронке продаж. До самого последнего этапа-первой оплаты. Потом, после первой или нескольких продаж, клиент будет передан фермерам по чётко разработанной схеме.
Охотникам следует сделать базовую часть выше, чем разведчикам и фермерам. Этих бойцов очень трудно найти и удержать. На этот функционал обычно мало желающих.
Пример материальной мотивации для функционала "фермер"
Каждый фермер компании, в идеале, должен обслуживать только одну из этих 4-х групп клиентов. Это намного эффективнее, чем 4 и более фермеров будут продавать любым клиентам (вперемешку) из этих клиентских групп.
Каждом фермеру в идеале, компания поручает работу с одной группой клиентов. Допустим, один из наших фермеров работает с розничными магазинами и имеет в своём списке клиентов 60 магазинов на этот год.
План продаж этим клиентам на месяц: 5 000 000 рублей.
Наша задача сформировать его активность в направлениях:
- обязательного касания каждого клиента 2 раза в месяц минимум;
- увеличения среднего чека;
- посещения 5 магазинов в месяц (если мы ранее выявили, что личные посещения этого типа клиентов сильно повышают средний чек).
Исходя из этого строим следующую систему.
Базовая часть: 30 000 руб.
Переменная часть: выплачивается только в случае выполнения плана по касаниям клиента (2 телефонных разговора с каждым, как минимум) и посещениям (5 магазинов минимум).
Правила расчёта:
- 0,5% от вала продаж при выполнении плана продаж до 60%.
- 0,7% от вала продаж при выполнении плана продаж до 80%.
- 1% вала продаж при выполнении плана продаж на 100%.
- 1,2% от вала продаж при выполнении плана продаж до 150%+0,5% от вала продаж, которые превысили 150% плана.
При невыполнение плана продаж базовая часть на следующий месяц уменьшается на 5 000 рублей.
Здесь также, в зависимости от эластичности цены, привязываем переменную часть к валу продаж или условной валовой прибыли, которую сгенерит фермер.
При выполнении плана продаж более, чем на 150% можно оставить коэффициент 1,2%. Так делают, если компании выгодно, чтобы продавали намного больше, чем в плане. Не всегда это выгодно. Допустим у компании нет производственных или других ресурсов, чтобы обработать такой объем продаж. В данном случае после 150% выполнения плана применяется коэффициент 0,5%. Компании не нужно, чтобы продавали сильно больше плана. (она пока не готова к этому, но активно работает в устранении этого "узкого места").
Фермер очень сильно влияет на вал продаж. Его ключевая компетенция — строить и развивать отношения с клиентом, чтобы занимать своим товаром все больше мест на его полке, вытесняя оттуда конкурентов. Фермер должен уметь помогать клиенту в развитии его бизнеса, чтобы тот покупал у компании всё больше и больше.
Поэтому его мотивация завязана на правильные действия и цифру вала продаж. Если компания решит изменить тактику работы, например, делать больше визитов, то она просто поменяет число обязательного посещения магазинов с 5 на 8, например.
В эту формулу мотивации можно ещё "зашить" вознаграждение за увеличение среднего чека, если мы хотим, чтобы фермер думал в этом направлении тоже. Но даже без этого данная система оплаты намного эффективнее, чем просто оклад+процент.
Фермеров ещё называют аккаунт менеджерами. Подробнее о них можно почитать здесь (откроется в новой вкладке)
Вышеприведённые системы материальной мотивации менеджеров продаж являются только примерами, по которым вы сможете построить эффективную мотивацию именно для вашей компании и стратегии. Это только основа, а не готовый для всех рецепт.
Почему мотивация и пистолет лучше, чем просто мотивация
В вышеприведённых примерах в материальную мотивацию менеджеров по продажам включены угрозы. В данном случае, угроза уменьшения базовой части в следующий месяц. Такие угрозы более мягко можно назвать стимулами.
Вообще, стимул-это острая палка для управления животными. Этой палкой животное получает укол, если идёт не туда, куда нужно погонщику.
Мотиваторы — это инструменты достижения цели, например, сделай вот это и получишь вот то.
А стимулы совсем с другой стороны подкрадываются. Они про то, чтобы избежать негативных последствий. Например, если не сделаешь план, у тебя не будет полной базовой части (оклада) в следующем месяце.
Или, если любые 3 месяца из 12 ты не выполнишь план продаж, ты будешь уволен с этого функционала или из компании.
Стимул нужно обязательно включать в систему мотивации. Могу сказать по собственному опыту, это помогает избежать "болота" в отделе продаж и хорошо влияет на уровень продаж и зарплаты менеджеров.
Представьте ситуацию, менеджер продаж получает "со своей базы клиентов" по 80 000 рублей в месяц. 25 оклад + 55 переменка. Когда он только устраивался сюда, он втайне мечтал зарабатывать 50 т рублей. В стартовый момент хорошо работали мотиваторы: сделай вот это и получишь вот такую доплату к своим базовым 25 т рублям.
Сейчас он вышел на доход 80 тыс. рублей (а мечтал получать 50). Теперь мотиваторы будут работать плохо. Ему нет нужды прилагать усилия, чтобы делать 100 или 150 тыс. руб. 80 тыс. руб. — это больше, чем менеджер ожидал. Пока у него нет новых внутренних мотиваторов, внешние мотиваторы работать не будут.
Для побуждения его к активности нужно подключать стимул. Более эффективные установки теперь для него будут звучать так:
- Если не выполнишь план продаж 1 раз, ты потеряешь 10 000 рублей в следующем месяце.
- Если не выполнишь план продаж 3 месяца подряд, ты будешь уволен с этой должности.
Компании нужно, чтобы менеджер сменил своё пассивное поведение на активное. Без угрозы (потеря работы, комфорта, зарплаты, коллектива) менеджер будет занимать рабочее место, но работать в расслабленном режиме.
Конечно, пользоваться стимулом, например в отношении плана продаж, нужно правильно. Для начала нужно получить подтверждение, что ваш план продаж реально выполнить. Подтверждением этому служит тот факт, что план продаж на аналогичном функционале выполняет 70% персонала. Вот, оставшиеся 30% попадают в зону риска быть уволенным.
Стимул заставляет менеджеров либо менять своё поведение на активное, либо признать, что они не могут или не хотят достигать нужных компании результатов и выбирают увольнение. И то, и другое выгодно для компании.
А где же брать новых бойцов на место уволенных?
Увольнять нужно не "понарошку", а решительно, без выяснения причин. Иначе, после 1–2 случаев "прощения", и к стимулу, и к вам, как к руководителю, резко поменяется отношение. Вы можете даже потерять управляемость командой менеджеров.
Не бойтесь увольнять менеджеров продаж! Не мучайте их, дайте им шанс реализовать себя в другой компании, где они будут чувствовать себя комфортно.
Чтобы увольнение не вредило компании, у вас на каждом функционале должно быть минимум по 2 менеджера. То есть, не менее 6 менеджеров в отделе продаж. Плюс, рабочая система отбора и подготовки менеджеров продаж.
Для замены выбывших бойцов у вас должно быть постоянный набор кандидатов. Я более подробно рассказываю об этом здесь.
Одна из основных обязанностей руководителя продаж или владельца компании, постоянно просеивать рынок труда в поисках таких кандидатов, которые максимально подходят компании (а компания максимально подходит для них).
Как только такая положительная селекция прекращается, в отделе продаж начинается застой и болото. Можно даже устраивать конкурс отговорок, почему не выполнили план в этом месяце.
Когда работающие менеджеры видят, что их есть кем заменить, они и работают по-другому, активны, всегда в тонусе. Это тоже часть системы мотивации.
Рецепт создания идеальной системы мотивации — 3 важных ингредиента
В этой статье мы совсем не коснулись нематериальной мотивации менеджеров продаж. Она ещё более важна, чем материальная, но это большая тема для отдельной статьи.
Мы рассмотрели примеры мотивации менеджеров по продажам, на основании которых вам нужно создать свою собственную систему управления поведением менеджеров продаж, сочетая материальную, нематериальную мотивации и стимул.
После построения правильной структуры продаж и системы мотивации, ваш отдел продаж задышит полной грудью, продажи вырастут, станут прогнозируемыми доходы компании. А с отборными, вооружёнными и мотивированными бойцами можно будет покорять любые вершины бизнеса.
Автор: Олег Щербин
Понравилась статья? Оцените её, пожалуйста и напишите в комментариях, с чем согласны полностью, а с чем готовы поспорить.
Вы владелец бизнеса и у вас есть вопросы по увеличению конверсии и продаж? Запишитесь на мою бесплатную консультацию по Skype или WhatsApp прямо сейчас.
