Читаю и наблюдаю лично за тем, как бизнес справляется с новыми задачами, с неопределённостью, с которой сталкиваются все участники рынка. Рассуждаю с точки зрения психогенетики и Ideal-метода, что может помочь, а что помешать в текущей ситуации из психологической наследственности предпринимателей и топ-менеджеров. Получилось вот что.
Паттерн стратегичности
Он позволяет:
- не винить себя в тактических неудачах, давая себе право на ошибку (сегодняшняя ошибка может быть ценным опытом для завтрашних шагов к успеху);
- не терять веру в будущий успех, даже если продвижение к нему не так стремительно, как хотелось.
В противовес ему — паттерн неудовлетворённости.
Победитель умеет быть последовательным
Не позволяет манипулировать собой; не отрекается от своих ценностей в пользу ценностей окружающих, становясь жертвой чужих желаний, умеет держать в фокусе внимания свои цели.
Главное препятствие здесь — модель жертвы. Именно наличие этой модели имеют в виду, говоря о запрограммированности человека на неудачу. Жертва всегда найдёт оправдание своему неумению отстоять свои права, уважать и ценить свои собственные интересы.
Модель попустительства и прерывания — неумение говорить "нет" тому, что делать не хочется, что человеку не нужно, неумение формулировать и держать в фокусе свои собственные цели.
Никто не может добиться успеха и удержаться на его гребне без поддержки команды и партнёров. Поэтому выбор людей, которые должны стать союзниками — один из важнейших.
Что помогает в создании команды?
Унаследованная модель доброжелательности.
Модель избирательности в круге общения и качества получаемой информации позволит чётко определять, кто в его команде просто необходим, и создавать бизнес, который будет привлекать сильных сотрудников и партнёров, а с кем лучше не иметь дела вообще.
Может помешать созданию команды и рабочей атмосферы в ней унаследованная модель борьбы. Для её обладателей вся жизнь — борьба. Если они набожны, то фанатично: безраздельно, жадно, непримиримо, словно не желая делить "свою" веру с кем-то другим. Если они занимаются бизнес-проектом, то в страхе оказаться хуже других занимают позицию критикующего всезнайки. В каждом новом коллективе начинает выискивать недостатки и обличать их, не замечая хорошего. Если носитель такой модели — начальник, то в возглавляемом им подразделением царит атмосфера перенапряжения. При его виде вышедшие покурить сотрудники опрометью бросаются к своим столам, разговоры и перешёптывания прекращаются, как по команде, и все присутствующие напряжённо ждут, когда же беда, наконец, минует. Сам он чувствует себя чужим на праздничных корпоративах. У него нет приятелей, и даже руководство, формально отдавая должное "внимательному работнику", стремится полегоньку вытеснить его в другой филиал.
Либо может помешать паттерн предательства — когда кто-то из предков столкнулся с изменой, доносами, сплетнями, мошенничеством, и в ДНК записался страх партнёрских отношений, который был унаследован предпринимателем. Он не доверяет никому, ожидая от других подвоха и того же предательства.
Ещё одним барьером на пути создания командного духа может послужить модель обвинений и критики, когда все, что делают окружающие подвергается жёсткому осмеянию, разрушающему доверие и подрывающему авторитет. Я знаю много примеров, когда карьеры очень способных руководителей рушились именно из-за наличия у них этой программы. Думаю, сейчас негативные последствия этой модели будут ещё более трагичны для их обладателей, т. к. неопределённость касается абсолютно всех участников рынка, поиск новых решений ведётся постоянно, и чтобы вырастить маленькую идейку, которую легко зарубить сразу же, в большой успешный бизнес дорогого стоит.
Делать то, что по-настоящему нравится, при этом быть востребованным, получать удовольствие от работы, отдыха, отношений, природы. Стремление наполнить жизнь радостью позволяет укреплять модели удовлетворённости и благодарности, поддерживает энергию движения вперед.
Мешает получать удовольствие от жизни паттерн неудовлетворённости, когда у соседа при любом раскладе трава будет зеленее, бизнес будет лучше делаться в любой другой стране, но не в той, где он живёт, кадров будет всегда не хватать, и они будут не того качества.
Управление ресурсами — временем, деньгами, отношениями, что даёт основания не заниматься деятельностью, цель которой до конца не осознана. Существенный барьер здесь — модель прерывания. Она вызывает у её обладателя неосознанное раздражение к планированию — ведь подсознание "знает", что проект не будет доведён до конца. Но, тем не менее, человек берётся за деятельность, хотя подсознательно ищет, за что можно зацепиться, чтобы иметь повод отказаться от продолжения деятельности. Модель бережного отношения ко времени позволит расставлять приоритеты в пользу самого главного.
Когда говорят о непрерывном обучении, стоит поискать в роду модель и примеры неутомимости в развитии и самокритичности. Кто из ваших предков с радостью откликался на любые изменения, которые даёт жизнь? Стоит изучить его историю повнимательнее и взять из неё самое полезное в своё законное пользование. Если любую необходимость в трансформации вы встречаете с кулаками, это вполне может быть модель сопротивления изменениям кого-то из прародителей. Думаю, сейчас самое время от неё избавиться.
В любом роду есть как помогающие стратегии жизни, которые нам мало известны, так и мешающие. Обычно воздействие последних ощущается сильнее, и позитивные модели выпадают из вида. Стоит рассмотреть и те, и другие и воспользоваться их ресурсом.
. 
