Рекомендации руководителю и специалисту по работе с персоналом по организации внешнего корпоративного обучения

В жизни большинства компаний рано или поздно наступает время, когда необходимость обучать персонал становится очевидной, более того, выявлена потребность в обучении и чётко сформулирован запрос. Именно на этом этапе руководитель компании, HR-директор или специалист, ответственный за создание учебного центра и постановку системы обучения в компании, решает на этом пути ряд ключевых вопросов:

• Кого обучать?
• Чему обучать разные категории сотрудников?
• Каким образом проводить обучение?
• Кто будет проводить обучение?
• Какой бюджет необходимо и оптимально потратить на обучение?
• Как оценивать результаты обучения?
• Как мотивировать сотрудников на обучение?

Где проводить обучение?

Бизнес всегда развивается, остановка здесь — неприемлема. И в очередной раз, как совершенно очевидную истину, заявляю — бизнес делают люди. А значит — руководители и собственники абсолютно любой компании должны быть заинтересованы в активном развитии такого ресурса, как собственный персонал. Как и все в бизнесе — это сложный процесс, который, однако состоит из очень простых составляющих. Не углубляясь глубоко в теорию мотивации, можно отметить, что работники начинают лучше работать, если используется комплекс из материальных и нематериальных составляющих. В числе материальных — зарплата и различные премии. А вот что можно отнести к нематериальным составляющим? В первую очередь — обучение и карьерный рост. А поскольку карьерный рост невозможен без обучения, то именно корпоративное обучение становится весомым фактором в общей системе мотивации персонала. Главное здесь — разобраться, что это такое, и какие выгоды даёт персоналу!

Основные этапы построения системы обучения персонала в компании:

• Разработка моделей компетенций (списка компетенций) и профилей успеха для конкретных должностей или групп должностей компании по отделам (подразделениям).
• Диагностика мотивации сотрудников компании на обучение.
• Диагностика потребностей в обучении сотрудников по отделам с учётом целей, планов развития компании и конкретных бизнес-задач.
• Разработка концепции и утверждение системы обучения в компании.
• Разработка и составление плана обучения сотрудников на год.
• Расчёт и утверждение бюджета на обучение на год.
• Разработка и утверждение конкретных программ обучения персонала в соответствии с планом обучения.
• Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения.
• Разработка и внедрение системы оценки (аттестации) сотрудников.
• Внесение изменений (если это необходимо) в корпоративную культуру и систему мотивации (как её части) сотрудников в компании.
• Проведение процедур обучения сотрудников.
• Оптимизация и развитие системы обучения.

В практике часто встречается следующая ситуация: когда компания стабильная и сложившаяся, сотрудники взрослые люди, долго работают на одном месте, и в компании в силу объективных причин нет условий для особого карьерного роста и развития сотрудников, бывает очень трудно найти те факторы, которые стимулировали бы и заинтересовали сотрудников на обучение. В таких случаях очень важно до разработки и внедрения системы обучения провести предварительно диагностику мотивации сотрудников на обучение для выявления потребностей сотрудников и внесения соответствующих изменений в систему мотивации в компании. Это позволит найти и дать сотрудникам некую "конфетку" и стимулировать сотрудников на обучение, придать значимость этому процессу в глазах персонала.

Лучше для проведения диагностики мотивации сотрудников использовать внешних консультантов, у которых "не замылены" глаза работой в данной компании, а сотрудники, в свою очередь, быстрее и лучше перед ними раскроются (и это факт!), так как они ни коем образом не зависят от них по службе.

Ваши сотрудники не проявляют интереса к учёбе? Ваши сотрудники не проявляют интереса к учёбе? Это неприятный симптом. Возможно, люди не нацелены на достижение успеха, не видят связи между своими усилиями и получаемым вознаграждением, не ощущают поддержку руководства. Разве это не повод для руководителя, чтобы серьёзно задуматься и начать что-то менять?

От чего зависит мотивация

Интернет пестрит рецептами повышения мотивации к обучению. Гуру в этой области предлагают тысячи советов. Но действенность большинства из этих способов не доказана. Потому что "знатоки" не рассказывают, от чего на самом деле зависит мотивация к обучению. А между тем такие исследования есть.

Американские учёные из Университета штата Огайо и Флоридского университета обобщили и проанализировали двадцатилетний опыт научных эмпирических исследований в данной сфере. Подробные данные опубликованы в журнале прикладной психологии, который издаётся Американской психологической ассоциацией. Учёные, проверившие связь между самыми разными факторами и желанием людей учиться, установили, что "работают" только некоторые из них. Все факторы, влияющие на мотивацию, можно поделить на три группы: индивидуальные особенности людей, демографические показатели и ситуационные факторы.

Индивидуальные особенности

Есть люди, изначально склонные к обучению. Их можно специально не мотивировать. Если таким сотрудникам создать необходимые условия для повышения квалификации, они с радостью пройдут курсы и тренинги. Для таких людей характеры следующие особенности.

Нацеленность на достижение успеха. Сотрудники, все время стремящиеся к лучшим результатам, активно занимаются самосовершенствованием и, в частности, охотно повышают квалификацию.

Интернальность, или склонность связывать свои успехи или неудачи с собственными качествами, знаниями, с проявленными усилиями. Люди, считающие себя ответственными за состояние своих дел, проявляют большее рвение к учебе.

Активная вовлечённость в работу. Специалисты, которым нравится их дело и которые с большой отдачей выполняют свои должностные обязанности, вряд ли откажутся от повышения квалификации.

Приверженность ценностям организации. Интерес к тренингам, как правило, демонстрируют сотрудники, которые верят в цели компании, вкладывают много сил в её развитие и намерены длительное время работать в этой организации.

Карьерное планирование, нацеленность на карьерный рост. Даже если человек не ассоциирует себя с компанией, но рассматривает свою должность как ступень в карьере, он, скорее всего, проявит интерес к обучению.

Вера в собственную эффективность. Сотрудники, которые думают о собственной эффективности, сами стремятся повысить квалификацию.

Как видите, сотрудники, мотивированные на прохождение обучения, обладают качествами, которые вы в любом случае хотели бы видеть в своих работниках. А их коллег, не заинтересованных в повышении квалификации, не хотелось бы брать на работу.

Демографические факторы

Как выяснили исследователи, ни пол, ни национальность не имеют однозначного влияния на мотивацию людей к обучению. Однако косвенно на интерес к повышению квалификации влияет возраст. Чем старше становятся люди, тем больше они хотят углублять свои знания в той сфере, которой решили себя посвятить, а значит, охотно посещают тренинги и курсы по выбранной специальности. Молодые люди, если и проявляют рвение к учёбе, то частенько распыляются в интересах. Им хочется попробовать себя во всём, но такая мотивация неустойчива.

Ситуационные факторы

Сильное влияние на мотивацию к обучению оказывает и ситуация на работе, соответствующий климат в компании. Исследования показали, что влияние на желание сотрудников повышать свою квалификацию и применять полученные результаты оказывают несколько факторов.

Конкретная польза обучения в работе, соответствие результатов ожиданиям. Сотрудник проявит больший интерес к тренингу, если поймёт, что новые знания и навыки ему действительно помогут в работе.

Стресс. Тревоги значительно снижают желание специалиста учиться. Поэтому курсы и тренинги лучше отложить, пока стрессовый фактор не исчезнет.

Организационная культура в компании, способствующая применению полученных в ходе тренинга знаний на рабочем месте. Подтолкнуть сотрудника к обучению и применению новых навыков в работе может внутрикорпоративная культура, которая способствует немедленному применению вновь полученных знаний в рабочих процессах.

Поддержка со стороны руководства. Значительно повышают мотивацию психологическая, материальная, организационная поддержка руководства.

И снова вывод напрашивается сам собой: компании, в которых сотрудники хотят учиться, могут быстрее внедрять новые способы ведения бизнеса и работают эффективнее своих конкурентов.

Советы руководителю

Как ни странно, приведённый выше перечень факторов — это полный список мотиваторов, влияние которых на обучение научно доказано.

Теперь о том, как вы можете использовать результаты исследований в бизнесе.

Ваши сотрудники не проявляют интереса к учёбе? Теперь вы знаете, что это неприятный симптом, который говорит не только о проблемах с развитием персонала, но и о состоянии ваших специалистов и ситуации в компании. Проанализируйте факторы, влияющие на мотивацию. Нежелание ваших сотрудников учиться может говорить о том, что люди не нацелены на достижение успеха, не видят связи между своими усилиями и получаемым вознаграждением, не разделяют ценностей организации или не ощущают поддержку руководства в повышении эффективности своей деятельности. Список можно продолжить. Разве это не повод для руководителя, чтобы серьёзно задуматься и начать что-то менять?

Старайтесь брать на работу специалистов, которым изначально интересно учиться. Теперь вы знаете, какие личные качества и убеждения для них характерны. Попробуйте создать благоприятную для обучения атмосферу в компании. Есть коллективы, в которых развит здоровый соревновательный дух и тренинги и курсы для повышения квалификации в большом почёте. Вы можете использовать приведённые данные исследований, чтобы оценить любой совет по повышению мотивации сотрудников к обучению. Например, отличный способ повысить желание специалистов учиться — привязать обучение к программам мотивации и повышения лояльности. Инициируйте карьерное планирование сотрудника. Поговорите с ним о том, что повышение его квалификации будет полезно на рабочем месте, позволит улучшить бизнес-результаты компании, и тогда специалиста ожидает карьерный рост и, как следствие, прибавка к зарплате. Как видите, этот подход включает в себя использование, как минимум, пяти-шести факторов, перечисленных выше, а значит, обречён на успех.

Что же вам теперь мешает начать обучение? Возможно, опасения что специалист уйдёт после пройденного курса и унесёт все вложенные в него деньги. Гарантировать, что это не случиться, может ученический договор. В нём необходимо прописать обязательный срок отработки после обучения и порядок возмещения работодателю понесённых расходов, если сотрудник всё же решит сменить работу.

Обучая сотрудников, вы только приобретёте: получаете специалистов, которые стремятся к профессиональному росту, работают эффективнее, лояльны к компании, в которой работают, а значит, способствуют достижению лучших бизнес-результатов.

Важно после обучения создавать среду для применения полученных знаний. Это наиболее сложный инструмент мотивации к обучению, но, на мой взгляд, самый эффективный. Сотрудник видит перспективы карьерного роста внутри компании, когда с новым этапом обучения он решает все более сложные задачи, берёт на себя ответственность, и получает за это материальное вознаграждение.

Выбор и утверждение состава преподавателей, тренеров и/или консалтинговых компанией для проведения обучения

Выбор и утверждение состава преподавателей, тренеров, как внутри компании, так и на внешнем рынке среди внешних провайдеров — тренинговых и консалтинговых компанией для проведения последующего обучения. Проведение тендера по выбору внешнего провайдера — это наиболее эффективный подход к организации обучения персонала с использованием внешних ресурсов. Это позволит Вам максимально предметно проанализировать и сравнить одновременно несколько подходов к обучению. Отобрать 3–5 компаний, отвечающих запросам (по цене, уровню тренеров, тематике тренингов, готовности работать под вашу бизнес-реальность); организовать переговоры с представителями тренинговых компаний, вышедшими во второй круг тендера; предоставит материалы заказчику, то есть вам. Проведите встречи с отобранными кандидатами. На встречах у вас есть возможность понять, соответствует ли тренер вашим ожиданиям. Во время беседы с тренером и менеджером компании говорите о своих интересах, позволяйте задавать вам уточняющие вопросы, сами задавайте вопросы, например, попросите тренера рассказать, что и как он планирует делать. Говорите, что Вас устраивает, а что вызывает сомнения. Попросите провести пробное занятие. Это вам поможет определиться в правильности выбора. Обязательно проговорите с тренером, что скрывается за каждым обозначенным вами ожидаемым результатом тренинга. И помните: тренинг — это взаимная ответственность компании, её заказавшей, и тренинговой компании. А это значит, что, соглашаясь на услуги тренинговой компании, вы делите с ней ответственность за результаты!

Выбор преподавателей для проведения обучения или провайдера тренинговых услуг — это всегда комплексная проблема и зависит от нескольких факторов. Прежде всего, необходимо определиться с тематикой, объёмом программ обучения и тем количеством сотрудников по отделам, которое необходимо обучить.

Оптимальным является комплексный подход к выбору того, кто будет проводить обучение, а именно: для подготовки стажёров, проведения первичного обучения продукту и ассортименту услуг компании, адаптационных программ логичнее использовать ресурс внутренних преподавателей (институт которых предстоит создать с соответствующей мотивацией и статусом), систему наставничества и ресурс внутреннего тренера. Для большого количества сотрудников, нуждающихся в проведении обучения по типовым программам (например, продавцы сети розничных магазинов) целесообразнее использовать ресурс внутреннего тренера, если необходимо, то и нескольких тренеров (когда речь идёт о массовом системном обучении).

Для последовательного обучения сотрудников ключевых для компании подразделений (продаж, сервиса, закупок, call-центров, логистики) наиболее эффективным подходом будет использование возможностей внешних провайдеров, имеющих серьёзный подтверждённый рекомендациями опыт обучения персонала. Причём у провайдера должен быть опыт обучения персонала не только данной категории и специализации, но и, что крайне важно, опыт обучения персонала именно в Вашем сегменте рынка. И, конечно же, особое внимание необходимо будет уделить выбору бизнес-тренера (или тренеров), которые будут реализовывать программу обучения и развития персонала. Требования к бизнес-тренеру необходимо продумать и согласовать со всеми заинтересованными лицами компании ещё на этапе организации и проведения тендера по выбору провайдера для обучения персонала. Для обучения нескольких сотрудников из отделов каким-то узким специальным знаниям (например, бухгалтеров, рекламщиков, маркетологов и др.), не требующих поголовного обучения, лучше использовать ресурс внешних провайдеров. Наиболее эффективным подходом здесь будет направление таких (отдельных) сотрудников на открытые тренинги по заранее составленному на год плану обучения, а далее использовать систему каскадного обучения.

Корпоративное обучение должно преследовать одну единственную цель, а именно — повышение капитализации сотрудников благодаря увеличению уровня знаний и появлению новых навыков. Сотрудник после прохождения корпоративного обучения в виде тренинга, семинара, программы и т.п. должен приносить прибыли больше, чем до обучения. Направленность корпоративного обучения тоже может быть разной, оно может улучшать навыки, например, в прямых продажах, а может — эффективно организовывать свой рабочий день. И в том, и в другом случае прибыльность сотрудника увеличивается.

Основная проблема как для руководителя, так и для сотрудника, состоит в правильном выборе формы корпоративного обучения, поскольку как внутреннее, так и силами внешних компаний, оно стоит значительных средств, и потому априори должно приносить результат и работать на компанию.

Внешнее обучение — обучение и консультирование по бизнес-процессам, проводимое привлечёнными компаниями, а также независимыми бизнес-тренерами и преподавателями. Осуществляется в индивидуальной и корпоративной формах;

Целью внешнего обучения является повышение квалификации сотрудников икомпаний за счёт привлечения надёжных образовательных организаций и высококлассных преподавателей (бизнес-тренеров).

Основными задачами внешнего обучения являются:

• Выявление потребности во внешнем обучении различных категорий сотрудников с учётом бизнес-процессов в компаниях и корпоративных возможностей;
• Поиск и отбор надёжных образовательных партнёров;
• Разработка специализированной учебно-программной документации;
• Организация внешнего обучения сотрудников;
• Контроль эффективности внешнего обучения.

Внешнее обучение осуществляется в форме корпоративного и индивидуального обучения.

Внешнее обучение может проводиться в плановом или внеплановом порядке.

Обучение вне организации приносит максимальный эффект, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика и его результаты востребованы. Посылая какую-либо категорию работников на обучение вне организации, следует также предусмотреть определённые изменения в их работе после обучения. Это не обязательно должно быть повышение в должности; руководство может поручить работникам, прошедшим курс обучения, более сложные задания или самостоятельные проекты, дающие возможность использовать приобретённые знания и применить усвоенные навыки на практике.

Обучение персонала внешними компаниями провайдерами требует тщательной подготовки, выбора, организации процесса внутри компании, распределения Ваших сотрудников по группам и многое другое. И вместе с тем это качественное обучение, вложение средств в него всегда даёт результаты. К внешним провайдерам адекватно обращаться при обучении специалистов сложным навыкам, требующим специальной подготовки специалиста по обучению, грамотного подхода. Такое обучение повышает мотивацию сотрудников на работу. Сторонние специалисты по обучению зачастую имеют больший авторитет среди сотрудников компании, если ссылаются на опыт других компаний, результаты, полученные ими самими в выполняемой работе.

Внешнее обучения важный аспект, который необходимо учитывать, взращивая своих специалистов

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что выстраивание системы обучения в компании процесс сложный разносторонний и требующий большого внимания от руководителя. Только Вам выбирать какое обучение будет эффективным для специалистов Вашей компании!

Система обучения является частью корпоративной культуры, в которую возможно придётся вносить коррективы по мере внедрения системы обучения в компании. Например, принятие следующих правил и внутренних установок для сотрудников в организации: "Мы все в компании учимся и это является неотъемлемой частью нашей жизни и деятельности в компании, необходимым условием и потребностью для дальнейшего роста, развития и успешной работы в компании.

Система обучения является "живым" и очень гибким "организмом", а не каким-то жёстким и действующим по одной и той же схеме механизмом. Система обучения является, образно говоря, каркасом и подстраивается под цели и задачи организации, может и должна меняться вместе с ростом и развитием компании и происходящими изменениями в бизнесе. Поэтому очень важно отслеживать результаты обучения, те процедуры и мероприятия, которые дают реальный результат, оптимизировать и закреплять их в существующей системе обучения.

Важным аспектом в совершенствовании системы обучения в организации является изучение новых тенденций на рынке тренинговых услуг и дополнительного бизнес-образования для того, чтобы использовать новые, наиболее прогрессивные технологии для развития и повышения квалификации сотрудников Вашей компании!"

Желаем Вам Удачи!!! Специалист по управлению персоналом, психолог Короткова Яна Сергеевна.