Технология определения служебных функций сотрудников

В предыдущей статье мы рассмотрели особенности продуктного метода определения служебных функций. Но как надо действовать, чтобы определить функции сотрудников? Рассмотрим основную идею.

Итак, если функция работника — это его вклад в достижение общей цели, то функции разумно определять исходя из целей организации, т.е. "сверху-вниз". В этом и заключается один из постулатов системного подхода: функции подсистем и элементов системы определяются на основе целей и предназначения системы, а не наоборот. "Антисистемный" подход — определение функций и целей "снизу-вверх" — практически возможен и, более того, он проще для понимания и легче для реализации. Так часто и поступают многие руководители, отдавая распоряжение своим сотрудникам: "Идите и напишите свои функции (обязанности, процессы, показатели)". Они идут, что-то пишут, что для них удобнее и привычнее и, как правило, такая работа заканчивается там же, где и началась — на нижних уровнях предприятия. Но это — не беда. Неприятно то, что в итоге вероятность достижения целей предприятия чрезвычайно мала, поскольку функции сотрудников определяются, исходя из их локальных интересов и представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Думается, что на практике истину, как обычно, следует искать посередине: право на существование имеют оба подхода. Функции сотрудников следует определять "сверху-вниз", исходя из целей организации, но учитывать при этом ценную информацию, идущую "снизу-вверх". Таким образом, должен достигаться баланс интересов системы (социальной организации) и входящих в неё элементов (живых людей).

С учётом этих соображений и оговорок примем за основу системный подход. Предположим, что у организации есть цели. Более того, предположим, что это цели — стратегические, т.е. сформулированы они не на ближайшую рабочую неделю, а на долгосрочную перспективу (хотя бы на несколько лет вперёд) и представляют собой не только желательные количественные улучшения (цели по росту), но и важные качественные изменения в организации (цели по развитию). Далее будем рассматривать стратегические цели компании, сформулированные в формате BSC. Как это делать, мы уже знаем.

Тогда применяем следующую логику для определения служебных функций руководителей и сотрудников.

Стратегические цели организации, сформулированные в виде намерений, это и есть функции её генерального директора (CEO). Далее функции CEO последовательно передаются ("каскадируются") на уровень топ-менеджеров (заместителей генерального директора, руководителей департаментов), руководителей структурных подразделений и сотрудников компании. Служебные функции любых руководителей и сотрудников как бы "вытягиваются" из функций их непосредственных руководителей и обеспечивают их выполнение. В итоге для любой должности мы получаем т.н. вертикальные функции, поскольку они получены "сверху" от непосредственного руководителя и затем передаются "вниз" непосредственным подчинённым (если они есть). Но в списке служебных функций должности ещё необходимо учесть и "горизонтальные" функции. Это требования к данной должности со стороны всех остальных внутренних клиентов. Как мы уже знаем, эти требования определяются и согласовываются в ходе внутрифирменных переговоров.

Идея понятна. Но как это делается практически? А практически это делается на основе здравого смысла и логических суждений. Вместе с тем, здравый смысл можно подкрепить и усилить специальной методикой, которую я называю "методом 5D-матриц". Этот метод позволяет каскадировать стратегические цели компании и определить, исходя из них, "вертикальные" функции сотрудников, продвигаясь последовательно "сверху вниз" по структуре организации.