Есть такая сторона лидерства, которая не видна наблюдателю, больше того, не видна и самому лидеру. Эта сторона — его тень.
Понятие "тень" ввел в оборот швейцарский психолог Карл Густав Юнг. Тень — это то, что мы отрицаем, не любим в себе; существует и вариант "золотой тени", идеала, который кажется недостижимым.
Александр с детства воспитывался на примерах решительных бесстрашных героев, был вожаком, его уважали и ценили как делателя. В 1990-е гг., действуя пусть и не очень продуманно, но быстро, он смог построить сначала бизнес, а потом и группу компаний. Александр говорит о себе как о решительном активном человеке, эти качества, по его словам, помогли ему достичь успеха.
В кризис решительные действия позволили удержать бизнес на плаву. Но, признает Александр, за последний год его решительные, но непродуманные действия дважды приводили к крупным неудачам.
"Ошибки обходятся все дороже, — говорит он, — всё чаще возникают ситуации, когда нужно тщательно прицеливаться, прежде чем стрелять, как если бы ты шел на охоту, а в патронташе — один-два патрона… Я так не привык…"
Александр прошёл тренинг по стратегическому менеджменту, пригласил консультантов, они выдали варианты, перечислили "за" и "против", но не смогли чётко рекомендовать ни один из них. Александр быстро с ними расстался. Так что же — снова вернуться к выстрелам навскидку? Но Александр понимает: риски для бизнеса сейчас высоки.
В тени лидера был полностью скрыт его лучший внутренний союзник — внимательный, вдумчивый стратег. Без этого стратега никакие внешние консультации не приводят к реальным сдвигам. Чтобы пробудить внутреннего стратега к жизни, нужно сделать то, чего не делал раньше, — обратиться к нему. Но можно ли сделать это впрямую? Опыт Александра оказался отрицательным.
Значит, изменения личного стиля лидера бесперспективны? Вовсе нет. Дремлющие в тени стороны личности могут спать крепким сном. Пробуждать их нужно постепенно.
Прежде всего стоит признать ту часть, которая способна тормозить решительные действия, но поможет в учёте рисков, в использовании возможностей. Тормозящая часть может стать и разрушителем, и ресурсом. Вот только признать свою скрытую часть — самое трудное, на это способен лишь внутренне сильный человек.
А что если отвернуться от тени, не признавать её? Наша психика стремится к целостности, единству сознания и скрывающегося в тени бессознательного и работает так, чтобы прийти к единству.
Избегая контакта с тенью, мы невольно провоцируем неожиданные всплески "теневой" энергии, о которых потом говорим: "Меня занесло".
Чтобы выяснить отношения с "тенью", советую лидеру ответить на вопросы. Вот их примеры:
- Почувствовать, где находится ближайший во времени горизонт, о котором вам не хочется думать.
- Перевести внимание с ближайших шагов на их следствия — продумать результаты именно на этом некомфортном горизонте.
- Определить: те ли это результаты, которых действительно хочется?
- В чём их отличие от того, что вы планировали изначально?
- Отправляясь от этих результатов, смоделировать, какие цепочки действий могли к ним привести.
- Увидеть, какие трудности связаны с этими действиями — прежде всего внутри вашей управленческой системы.
- По ощущению определить, на каких решениях и действиях вам действительно стоит настаивать.
Сделав эти шаги, лидер может при необходимости привлекать внешний экспертный ресурс — консультантов по стратегии или работе с управленческими командами. Но ключевые исходные решения должны принадлежать самому лидеру. Только тогда подключится наш сильный внутренний союзник, до поры до времени дремлющий в тени.
