Если вы заинтересованы в развитии своих коллег, сотрудников и компании в целом, то наверняка сталкивались с этими вопросами.
Существует масса подходов к развитию. Можно отталкиваться от тенденций рынка и учить тому, что появляется у провайдеров. Если вы обладаете неограниченными бюджетами.
Можно учить минимальному набору навыков, опираясь на стандарты и требования законодательства (как, например, в системе здравоохранения).
А можно комбинировать разные подходы и, расставив приоритеты, выбирать наиболее актуальное.
Как себе помочь на этом пути?
Предлагаю достаточно простую схему, связанную с таким понятием, как жизненный цикл сотрудника.
Что такое жизненный цикл сотрудника?
Он начинается с момента знакомства кандидата с вашей организацией, переходит в период адаптации, закрепляется на этапе развития и стабильной работы, а дальше, рано или поздно, уходит в снижение эффективности, деградацию и увольнение.
Давайте по порядку.
Этап адаптации сотрудника
Чему здесь нужно учить персонал?
В первую очередь всему, что связано с его функциональными обязанностями. Для этого очень часто в крупных компаниях прописывают так называемый "дневник стажёра" или "путь новичка", в котором иногда понедельно, а иногда и по дням расписаны задачи, места и люди, с которыми новому сотруднику нужно провести время, чтобы перенять навыки.
Также на этом этапе часто:
- проводят "велком дни" для стажёров,
- назначают наставников,
- ставят простые и понятные KPI, от которых зависит итог испытательного срока.
В идеале (я такое видела лишь однажды) в "дневнике стажёра" прописывают также встречи с руководителем, во время которых разбираются ошибки, разбираются разные рабочие и не только ситуации, чтобы новому сотруднику было легко влиться и в задачи, и в коллектив.
Есть очень просто и коротко прописать список вопросов, на которые новичку нужно дать ответы, то он (список) выглядит так:
- Что где лежит?
- К кому и по каким вопросам обращаться в штатных и нештатных ситуациях?
- Что и как делать в течение рабочего дня?
В конце испытательного срока (хорошо, когда он совпадает с длительность этапа адаптации, но совсем не обязательно) с новичком:
- проводят беседу по всему, что он научился;
- дают тестовое задание на проверку знаний и навыков;
- собирают обратную связь от коллег, с которыми тот работал и учился;
- анализируют выполненные задания и достижения целей;
- принимают решение о дальнейшей судьбе — идём вместе или порознь.
Если решение принято идти дальше вместе, то прописывают план дальнейшего развития. Стоит ли на этом пути учить тому, что не входит в должностные обязанности? Если не было форс-мажоров, то нет. Информации итак достаточно, если весь процесс выстроен грамотно.
Второй этап жизненного пути сотрудника — этап развития / профессионального роста.
Это время, когда человек "набивает руку" и сложные ранее задачи начинает щёлкать, как орешки; время, когда эффективность сотрудника выходит на запланированные показатели.
Чему и как учить здесь?
Вариантов масса. Очень многое зависит от потенциала самого сотрудника. В моей практике были уникумы, которые этот этап проскакивали за пару недель, тогда как основная масса персонала проходила по 2 месяца.
Если у вас среднестатистический сотрудник, который развивается поступательно (а таких 90%), то на этом этапе учить стоит только тем задачам, которые в его ведении. Сотрудник принимает звонки? Ок, скрипты и базу телефонного общения вы ему уже дали, давайте усилим переговорные навыки и презентацию продукции. Сотрудник ездит на встречи с презентациями? Замечательно. Пусть теперь сам делает оценку визитов и готовит (под вашим руководством) новые презентации на основе своего взгляда и появляющегося опыта встреч.
Если у вас уникум (как мне однажды повезло), то спектр тем для обучения может быть намного шире. Можно ставить более сложные задачи и давать больше свободы (это тоже способ освоения материала). Можно давать смежные темы. В ситуации со звонками — разработка новых скриптов; совершение исходящего обвона; продажи на телефоне; телемаркетинг… Если речь о встречах, то можно предложить гарвардский метод переговоров; работа с манипуляциями; мягкие и жёсткие переговоры. И везде, где есть контакт с людьми, можно просто бесконечно усиливать навыки коммуникации (как правильно задавать вопросы, как отвечать, сохраняя репутацию и лицо всех участников переговоров…)
И вот он, этап развития сотрудника, когда учить не только можно, но и нужно разному, а не только тому, что связано с работой напрямую.
Этап профессиональной зрелости.
Почему развития становится более разнообразным именно сейчас?
Потому что сотрудник отлично выполняет свою работу, достигает поставленных задач, становится уверен в себе, как в специалисте, начинает смотреть на рынок и сравнивать зарплату
И, если нас сотрудник устраивает, нужно посмотреть, чем его мы можем удержать (помимо финансов всегда есть другие факторы). Если среди мотивационных факторов есть развитие (личное, профессиональное, карьера), то займитесь его развитием. В разное время на площадках, посвящённых поиску работы, публиковались исследования мотивации из серии "что вам нравится на работе" или "куда уйдёте работать дальше". И в тройку всегда попадают развитие / обучение / карьера. Знаете, что это значит? Учить стоит почти всех)
Итак, чему можно учить?
Конечно, стоит и дальше развивать и углублять узкоспециальные навыки. Но помимо этого, если у вас действительно классный спец, то можно:
- заняться развитием его навыков наставника;
- зачислить его в кадровые резерв на новую позицию и давать навыки другой / смежной профессии;
- развивать креативность (очень зависит от должности) и навыки критического мышления;
- развивать навыки работы с потоками информации;
- заняться тайм-менеджментом (личным, подразделения);
- управленческими навыками;
- навыками публичных выступлений (и отправлять его на профильные конференции выступать);
- коучингом (в самом безопасном варианте);
- клиенториентированностью и т.д. и т.п.
Почему и зачем? И как выбрать, чему учить?
Всё просто — когда человек нас устраивает профессионально и лично, мы готовы с ним идти дальше и часто понимаем, куда хотим двигать его, какие задачи поручать в дальнейшем. Вот от этих будущих задач и отталкиваемся. Нужны навыки переговоров на английском? Значит английский + переговоры. Хотим его отправлять на выставки и встречи? Ок, значит, учим переговорам личным и групповым, экспресс презентациям и публичным выступлениям.
Если здесь, на этом этапе не развивать сотрудника, следующий этап (спад) наступит очень быстро.
Спад.
Но рано или поздно этот этап всё равно случится. Не могут отношения "работодатель — сотрудник" длиться бесконечно. Что делаем на "спаде"? Если задача сотрудника сохранить — спасаем. Т е даём новый виток отношениям — новые задачи, новые профессиональные вызовы, чтобы вернуть былую мотивацию и эффективность. Если задачи сохранить нет, готовимся и ищем замену будущему вакантному месту.
Чему учить здесь?
Тому, чем он будет заниматься (если мы его сохраняем).
Этапы стабилизации и деградации — стоит ли здесь учить сотрудника? Я очень сомневаюсь. Хотя в своей практике были и интересные примеры. Я видела, как за счёт достаточно дорогого обучения пытались удержать сотрудника. Исход (в этом конкретном случае) плачевный: бюджет на сотрудника выделен, он обучен. И он уходит. Хочется верить, что бывает и иначе).
Серией этих небольших зарисовок я хотела показать, как и когда заниматься развитием тех, с кем мы работаем бок о бок. Надеюсь, мои наблюдения были полезны.
