Похоже, потенциал обратной связи недооценён и используется ещё недостаточно. Один из авторитетных HR-аналитиков Джош Берсин считает, что обратная связь может сыграть ключевую роль в повышении вовлеченности.
Эксперт считает, что в ближайшие годы отношение к вовлеченности персонала принципиально изменится. Для этого будут использоваться новые программные инструменты довольно интересной направленности. Например, оценивание руководителей по уровню счастья сотрудников. Как мы будем оценивать сотрудников и руководителей в ближайшее время, чему нас будут учить бизнес-тренеры, и как изменился за последнее время управленческий подход — уже сейчас подсказывают тенденции к поощрению обратной связи в компаниях. Как это происходит и как приобщиться к тенденции — узнаем из статьи.
Бизнес-мир очень изменился с тех пор как компании начали прислушиваться к мнению сотрудников, учить сотрудников прислушиваться друг к другу и использовать для этого разнообразные инструменты обратной связи. Компании проводят деловые игры на развитие навыков обратной связи, внедряют корпоративные стандарты, поощряющие открытость и ценность общения на всех уровнях. Вовлеченность и обратная связь в центре внимания руководителей по развитию и HR-специалистов.
Клиенты удовлетворены, когда довольны сотрудники
Ещё 10 лет назад исследование The Service Profit Chain доказывало, что клиенты удовлетворены, когда довольны сотрудники, создающие для них продукты. Может, тогда счастье сотрудников не связали с лояльностью клиентов, но сейчас, похоже, это понимание приходит все в большее количество компаний. Этому способствуют набирающие популярность бизнес игры и фасилитационные сессии, которые выявляют истинные взаимосвязи при поиске закономерностей в успехах бизнеса.
Довольные сотрудники создают более качественные продукты, мыслят творчески и создают не просто продукт, а что-то по-настоящему новое и необычное.
Зависимость качества предоставляемых услуг от счастья людей, предоставляющих эти услуги, можно заметить в самолётах, больницах, в магазинах — там, где взаимодействие сотрудника и клиента наиболее плотное. Тот же принцип работает и относительно всей команды, создающей продукт или услугу, не взаимодействуя с клиентом напрямую.
Заботиться о довольстве сотрудников экономически оправдано — это доказано исследованиями и экспериментами. С этим связана трансформация бизнес-моделей в последнее время. Цифровой формат сам по себе не оправдывает себя. Компании понимают высокое значение качества сервиса. 85% фондового рынка США базируется на нематериальных активах, о чем мы тоже уже упоминали ранее. Это активы, связанные с деятельностью человека. Интеллектуальные ценности, узнаваемость бренда, лояльность клиентов, уровень сервиса — вот что ценно.
Мир приходит к пониманию, что каждая компания — это прежде всего люди, а если мы хотим довольных клиентов — нужно заботиться о счастье сотрудников. К этому приходят бизнес-тренеры, работающие над повышением эффективности компаний, это демонстрируют результаты изменений в компаниях после проделанной ими работы.
Как компания может услышать своих сотрудников? Примеры
Чтобы сделать сотрудников счастливыми, нужно их услышать. На это способна "компания, умеющая слышать".
Сотрудники не так легко делятся своим мнением. Обратная связь возможна после решения проблем с культурой и техническим обеспечением. Если приложить усилия и создать культуру доверия, люди будут смело говорить, что думают. Легче всего собрать претензии, но труднее — конструктивную критику, реалистичные идеи по улучшениям. Это приходит, когда сотрудники начинают чувствовать себя в безопасности.
Рассмотрим, как поступают для этого компании, которым уже удалось построить культуру обратной связи.
В Netflix царит честность. Каждый спокойно может выразить, все, что считает нужным. Этого удалось добиться путём введения принципа "не говори онлайн того, чего не скажешь в глаза".
В компании Patagonia на приглашение к обратной связи отреагировали с опаской. Свою точку зрения выражать не спешили: целых два года пришлось ждать, пока сотрудники убедились, что высказываться открыто безопасно.
В хедж-фонде Bridgewater решили подключить игровой момент — внедрить автоматизированную фидбек-систему, которая определяет лидеров мнений по критериям "добросовестность" и "авторитет". Как пришёл к "радикальной прозрачности" основатель фонда, миллиардер-инвестор Рей Далио, он описал в своей книге "Принципы. Жизнь и работа". Главной ошибкой людей он считает то, что люди обсуждают выводы, а не причинно-следственные отношения. Все, к чему он пришёл, стало результатом исследования принципов, на которых построена наша жизнь. К нему стоит прислушаться хотя бы потому, что его организация — одна из самых успешных в мире.
В IBM свободно могут обсудить все что угодно. Все проблемы обсуждают в Slack и не боятся за последствия. Открытые обсуждения позволяют быстро реагировать на каждую потребность коллектива, исправлять управленческие ошибки и реагировать на малейшее осложнение.
В Amazon работает система обратной связи, помогающая исправлять любое недоразумение мгновенно. Есть мнение, что обсуждать внутренние проблемы компании открыто в соцсетях — нехорошо. Но компании, ценностями которых является открытость, а обратная связь культивируется и поощряется, подтверждают, что это даёт только положительный результат. В Amazon считают, что это здорово.
В компании Workday раз в неделю у сотрудников спрашивают, есть ли в чем-то затруднения? Это помогает решать проблемы задолго до того, как ситуация станет сложной.
Лидеры многих компаний вспоминают, как долго шли к этой идее. Ещё десять лет назад 60% компаний вообще не проводили опросы среди сотрудников. Многие отмечают, что люди не быстро и не легко привыкают к возможности говорить открыто.
В ManGO! Games знают, как этот процесс ускорить, и проверили это на собственном опыте. Хорошо организованная бизнес игра на формирование культуры обратной связи позволяет сотрудникам раскрыться и больше доверять друг другу, а также научиться принимать и отдавать обратную связь грамотно.
Роль лидера
Сейчас много программ могут помочь внедрить культуру обратной связи в компании. Каждая современная HR-система содержит в себе технические инструменты обратной связи.
Однако собрав информацию, нужно грамотно использовать ее. Здесь на первый план выходит роль руководителя. Лидер, способный превратить обратную связь в реальные действия, может повысить вовлеченность. В противном случае люди не будут доверять роли обратной связи. В компаниях для этого создают группы, задача которых — обрабатывать запросы сотрудников.
Давайте разберёмся подробнее, как работать с обратной связью в компании. Мало решиться внедрить обратную связь, важно найти ответы на вопросы:
- Как понять, о чем спрашивать?
- Как разобрать массу ответов?
- Достаточно ли будет просто распределять запросы по адресатам?
Если рассматривать задачу внедрения обратной связи в рамках задачи по повышению вовлеченности, то решать её нужно комплексно. Прежде всего, помнить, что у разных сотрудников разные потребности.
Руководители тоже разные. Есть такие, которые контролируют каждый шаг, в результате чего у сотрудников буквально "связаны руки". Другие наоборот не знают, чем занимаются в его отделе или в его компании. Не все сотрудники доверяют руководителям, а в некоторых отделах такая неразбериха и нервозная обстановка, что сотрудники даже не поймут, что им предлагают.
Для начала нужно принять, что мелочей не бывает. Нужно создать обстановку, при которой люди смогли бы высказать все, что наболело. Это поможет начать понимать, что действительно важно.
Что поможет снять напряжение и услышать тревоги коллег? Улучшение условий труда, деловые игра на сплочение и решение проблем, тимбилдинги, фасилитация, где профессиональный бизнес тренер поможет собрать пожелания и разобрать их по направлениям, определив таким образом основные блоки проблем.
Улучшение условий труда многие недооценивают. А с этого стоит начинать. Эффект от улучшений продолжает действовать даже если в компании случаются временные трудности. Возможно, вы слышали о "Хоторнском эффекте". В ходе эксперимента в 1920-х годах на фабрике "Вестерн электрик" было сделано интересное открытие. Сотрудникам улучшили условия труда, и их производительность возросла. Но когда условия стали прежними, производительность уже не падала до начального уровня и продолжала удерживаться. Исследователи пришли к выводу, что сотрудников вдохновляет не столько улучшение условий, сколько осознание заботы о них. В ответ на этот шаг они тоже готовы делать шаги навстречу.
Что должен сделать руководитель после того, как собрал обратную связь и сгруппировал информацию? По каждому запросу нужно выработать план действий и установить контроль за его выполнением.
Чтобы внедрение было эффективным
Эффект произойдёт, если вся компания поддержит инициативу поощрения обратной связи, руководители получат поддержку высшего руководства. Для этого желательно принять важные решения по изменению или внедрению корпоративной культуры компании.
Все руководители в компании должны принять новый подход, иначе внедрение не будет эффективным.
Позитивные перемены возможны лишь в случае, если руководитель будет изучать опросы и обсуждать их с людьми. Сама организация этого процесса может происходить в форме деловой игры.
Большая часть из поступившей информации будет содержать различные недочёты, которые нужно будет исправить. Первые решённые вопросы помогут сотрудникам начать доверять своему руководству.
Осмысленная культура компании, где поощряется здоровая критика и честное обсуждение проблем, помогает всем видеть реальную ситуацию и принимать адекватные решения.
